인재는 무엇으로 일하는가?
외적 동기부여 VS 내적 동기부여
인재, 인재 운용에 대한 관점: 인재는 무엇으로 일하는가?
외적 동기부여
VS 내적 동기부여
과연 금전적인 보상 차별화와 경쟁강화가 인재의 성과를 촉진하고 독려하는 핵심적인 동기부여 요인일까요? 그간 테일러리즘 경영이 ‘성과주의Meritocracy’라는 이름으로 내어놓은 답은 적어도 ‘Yes’에 가깝습니다. 필자 역시 조직/인사 전문 컨설팅 펌 소속 컨설턴트로서 ‘신인사제도’, ‘성과주의 인사제도’로 명명된 프로젝트에 들어가 경쟁과 평가에 따른 보상 차별화 강화, 임금 구조의 변동급 확대 방안을 마련하는 작업을 수차례 수행하기도 했습니다. 여전히 산업 내 요구도 많은 편입니다.
작가 다니엘 핑크Daniel Pink는 동기부여를 운영체계에 비유합니다.[1] 동기부여 1.0은 인간 초기시대의 동기입니다. 인간은 생존하기 위해 고군분투합니다. 이 동기는 다른 동물과 비교해 크게 다르지 않았습니다. 그러나 인간이 진화하고 그보다 복잡한 사회를 구성하면서 동기부여 1.0은 제대로 작동하지 않게 되었습니다. 새롭게 개선된 동기부여 운영체계의 핵심에는 인간이 생물학적 충동의 총합 이상의 존재라는 수정 가설이 자리 잡고 있습니다. 인간은 보상(당근)을 추구하고 처벌(채찍)은 피하려는 욕구를 갖고 있다는 점이었습니다. 실제 당근과 채찍으로 상징되는 외적 동기부여 프레임은 지난 19~20세기의 드라마틱한 성장을 이끌었습니다.
과학적 관리법, 테일러리즘에 이를 투영하면, 노동자는 복잡한 기계의 부품과 마찬가지 취급을 받습니다. 노동자가 정확한 시간에 정확한 방법으로 정확하게 일하면 기계는 제대로 돌아갈 것입니다. 이를 위해선 정교한 룰을 정해 노동자가 이를 지키면 보상해주고 하지 말라는 행동을 하면 처벌하면 됩니다. 그러면 사람들은 외적 동기에 이성적으로 반응하고, 인간과 체계는 모두 성공할 것이라는 확신이 동기부여 2.0, 테일러리즘에 담겼습니다. 이 체계는 사실 지금까지 그런 세계를 살던 사회 구성원 거의 모두에게 매우 익숙한 방식이기에 때대로 우리는 이 외의 다른 무언가가 존재한다는 사실조차 잘 인식하지 못하곤 합니다.
1949년, 심리학 교수 해리 할로우Harry Frederick Harlow는 붉은털 원숭이 여덟 마리로 학습능력에 관한 실험을 했습니다. 연구자들은 간단한 기계장치 퍼즐을 고안했습니다. 사람들에게는 꽤 간단했지만 실험실 원숭이가 풀기에는 상당히 어려운 과제였습니다. 연구자들은 원숭이 우리 안에 퍼즐을 넣고 원숭이들의 반응을 주시하는 한편 2주일 간의 실험기간이 끝난 후에 원숭이의 문제 해결력을 측정해보기로 했습니다. 그런데 퍼즐을 넣고나서 예상치 않은 상황이 벌어졌습니다. 외부 자극이 전혀 없고 연구자들이 퍼즐을 풀라고 하지 않았는데도 원숭이들이 집중력, 결단력, 흥미를 보이며 퍼즐을 가지고 놀기 시작한 것입니다. 실험 13,14일차 영장류는 이미 익숙해져 있었습니다. 1분 이내 퍼즐을 해결하는 비율이 3분의 2나 되었습니다. 이는 기존 과학자들이 동기에 관해 가지고 있는 두가지 정설, 즉 생물학적 욕구와 외부 환경이 제공해주는 보상과 처벌에 의한 욕구가 설명할 수 없는 것이었습니다. 내재적 동기부여, 동기 3.0이 발견된 것입니다.
20여년 후 심리학자 에드워드 데시Edward Deci는 인간을 대상으로 한 퍼즐 실험을 통해 돈이 어떤 행위에 대한 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적인 관심을 잃는 현상을 밝혔습니다. 그는 인간에게는 “자신의 능력을 확장하고 수행하며 탐구하고 배우려는 타고난 성향이 있다고 주장했습니다. 할로우의 제자 아브라함 매슬로우Abraham Harold Maslow는 인간의 동기, 욕구를 좀 더 단계적으로 구분해 제시했습니다. (이전 글 '관점의 충돌: 인간은 믿을 수 있는 존재인가'에서 언급한 바 있는 X.Y이론은 MIT교수 D. 맥그리거 D. Mcgregor가 매슬로우Maslow의 욕구이론을 기반으로 제창한 것입니다.)
내재적 동기부여에 대한 연구는 매우 오래전 연구되었음에도 불구하고 경영학에서는 변방취급을 받아왔습니다. 20세기 후반까지 세계를 장악하고 있던 주류 고전 학문, 철학 체계, 그리고 상대적으로 예측 가능했던 사회 환경 분위기, 실험 한계 등이 그 원인이었습니다. 그러나 한 켠에서 인간의 동기에 대한 연구는 꾸준히 지속되었습니다. 시간이 흐르며 연구자들은 외재동기와 내재동기 간의 관계에 대해 좀 더 구체적인 사실들을 밝혀냈습니다. 듀크대학 행동경제학 교수인 댄 애리얼리Dan Ariely는 금전적 인센티브가 단순하고 기계적인 업무에 대해서는 생산성 향상에 도움이 되지만, 복합적인 사고를 요하는 문제해결과 같은 업무에 대해서는 오히려 방해가 되는 것을 실험을 통해 증명했습니다.
실험 1_키보드에서 두 개의 키를 4분간 가능한 많이 입력하는 미션을 높은 인센티브를 지급한 그룹(최대 300달러)과 적은 인센티브를 지급한 그룹(최대 30달러)으로 나누어 대조실험을 진행
- 결과: 더큰 금액을 받은 학생들이 글자를 더 많이 입력하였고, 이들의 성과는 대조그룹보다 95%나 높음
실험 2_실험 1에 참여한 같은 학생들에게 수학 문제를 풀도록 하고, 마찬가지로 높은 인센티브를 지급하는 그룹(최대 300달러) 적은 인센티브를 지급하는 그룹(최대 30달러)으로 나누어 대조실험을 진행
- 결과: 실험1과는 완전히 다른 결과가 나옴 높은 인센티브를 지급한 그룹의 성과가 32%나 낮아짐
실험 3_시카고 대학학생들을 상대로 간단한 단어 구성 놀이(Work Scramble)을 진행, 그 모습을 다른 학생들이 지켜보도록 함
- 결과: 아무도 지켜보는 사람이 없었을 때에 비해 약 절반 정도 밖에 문제를 풀지 못함
일련의 실험은 심리학 개념인 '주의분산 효과(Distraction Effect)'가 무엇인지를 잘 알려주고 있습니다. 실험에서 학생들은 상당한 금액의 돈을 벌 수 있는 기회가 생기면 해당 업무를 잘하고 싶어 했습니다. 그러나 업무가 아닌 상금에 집중하기 시작하자 참여자가 느끼는 경제적 압박감은 높아졌습니다. 한편으로는 누군가의 시선을 느끼면서 정서적 압박감 또한 높아졌습니다. 그리고 높아진 경제적/정서적 압박감은 결과적으로 성과를 떨어뜨렸습니다. 물론 외적인 압박이 성과에 긍정적인 영향을 미치는 경우도 있었지만, 그것은 정신적으로 흔들리지 않을 수 있는 누가 봐도 매우 쉬운 과업에 한한 것이었습니다. 댄 애리얼리 교수는 이렇게 덧붙입니다. "높은 인센티브는 주의력을 상당히 떨어뜨릴 뿐만 아니라 직원들의 정신과 집중력을 완벽하게 점령한다. 직원은 자신이 보상을 받게 될 미래의 상황과 보상을 받지 못하게 될 때 느낄 후회를 떠올리며 결국 눈앞의 업무에는 집중하지 못하게 된다"[2]
그보다 더 일찍이 ‘보상의 숨은 비용(부작용)’을 밝힌 심리학자 마크 레퍼Mark Lepper와 데이비드 그린David Green, 로버트 니스벳Robert Nisbett[3] ‘보상에 의한 처벌’에서 외부적 자극을 비판한 알피콘Alfie Kohn, 보상과 문제해결과의 상관관계를 재조명한 샘 글럭스버그Sam Glucksberg, 보상과 선행의 문제를 고민한 사회학자 리처드 티트머스Richard Titmus, 외적보상에 의한 동기가 부정적 중독을 자극함을 이슈화한 경제학자 안톤 수보로프Anton Suvorov, 신경과학자 브라이언 크너선Brian Knutson 등 당대 학자들이 검증하고 밝혀낸 전통적인 ‘당근과 채찍’ 프레임의 결점은 다음과 같습니다.
1. 내재 동기를 없앤다.
- 사람들은 보상을 활용해 다른 사람의 동기와 행동을 증진시키는 혜택을 얻기 기대한다. 그러나 그 와중에 그 행동에 대한 내재 동기가 잠식되는 의도치 않은 비용을 초래한다. 만약-그러면’의 조건적 보상은 사람들의 자율성 일부를 박탈하고 의미와 재미 있는 일, 몰입을 위한 일을 방해한다.
2. 많은 경우에서 성과를 감소시킨다.
- 기업의 성과급 사례 분석결과 금전적 인센티브는 장기적 관점에서 전반적 성과에 오히려 부정적 영향을 미칠 수 있다는 사실이 확인되었다. 확률적으로 볼 때 인센티브는 ‘성공한 명제’보다는 ‘실패한 명제’ 일 가능성이 더 높다.[4]
3. 창의성을 저해시킨다.
- 외적보상은 연산 작업 기존 공식에 의존해 논리적인 결론을 도출해내는 작업에는 효과가 있지만
‘창의성’을 촉진하기 위한 자극으로서는 매우 좋지 않은 도구다. 외적 보상을 초월해 내적 동기를
추구한 예술가들이 궁극에는 사회에서 탁월성을 인정받는 예술을 창조, 인센티브 이상의 외적보상을
역설적으로 받게 된다.
4. 자발적 선행을 억제한다.
- 외적보상은 이타적인 행동의 의미를 더럽힐 뿐 아니라 선행을 베푼다는 내재적 욕구를 밀쳐내서 오히려 진정한 선인들이 해당 선행으로부터 돌아서게끔 한다.
5. 사기, 편법, 비윤리적 행동으로 이끈다.
- 외적 보상, 조건이 달성하기 힘들면서도 단기간 큰 수익을 보장할 경우 구성원들의 시야는 지극히 좁아진다. 이는 집중의 동기가 되기도 하지만 동시에 비윤리적 행동을 유발할 가능성 역시 높인다. 엔론 사태 등 현대사회 특성으로 여겨질 정도인 추문과 부정행위도 대부분 이런 지름길과 관련되어 있다.
6. 부정적 중독성을 유발한다.
- 보상은 제공되는 순간 중독성을 띤다. 대리인은 조건적 보상을 제시 받은 후에는 그와 비슷한 일이 생길 때마다 보상을 기대하게 된다. 그 후 주동자는 계속해서 보상을 이용하게 된다. 기존의 보상으로는 더 이상 만족할 수 없는 상황이 곧 발생하고 보상은 보너스가 아니라 당연한 것으로 여겨진다. 그렇기 때문에 추후 동일한 효과를 얻으려면 주동자가 그 이상의 보상을 제공해야만 한다.
7. 근시안적 생각을 촉진한다.
- ‘만약-그러면’의 왜적 동기는 사고의 깊이를 축소시켜 멀리 있는 것을 보지 못하게 한다. 기업 오너보다 CEO가 단기 실적에 목매는 현상이 대표적이다. 외적 조건, 보상 중독자들은 종국에는 해가 닥친다 하더라도 당장의 해결책을 얻으려 한다.
다시 이 장의 주제인 ‘인재는 무엇으로 일하는가?’로 돌아가봅시다. 외적 동기, 그리고 이를 추구하는 사람의 특성은 애자일 경영, 방법론이 추구하는 인재상(Growth mindset, Invisible)과 대척점에 서있습니다. 오히려 전형적인 ‘고정 마인드셋’의 특성과 밀접히 연계되어 있는 것처럼 보입니다. 재미있는 것은 테일러리즘, 외적동기 이론에 지대한 영향을 끼친 대부분의 학자 이론가 등을 메타분석 해보면 그들 대부분 역시 내재적 동기에 의한 삶, 업적을 추구했다는 것입니다. ‘보이지 않는 손’을 주창한 고전 경제학의 아버지 아담 스미스 만해도 도덕 감정론을 통해 인간이 이기적 본성을 가졌다는 홉스의 관점을 비판하고 ‘공감’을 기반으로 한 도덕적 자율을 강조했습니다. 프레데릭 테일러 역시 외적 동기가 아닌 당대 실질적 성과 향상을 위한 순수한 의도, 내재적 동기를 기반으로 평생을 자신의 사상을 알리는 저작에 종사했습니다. 아이러니컬한 일입니다.
테리사 아마빌 미국 하버드대학교 경영대학원 교수에 따르면 직원들은 자신의 업무가 ‘전진’할 때, 최고로 동기부여가 됩니다. 아마빌 교수가 ‘전진의 원리(Progress Principle)’라고 명명한 연구 결과는 3년 동안 238명의 전문직 직장인들의 일기를 분석해서 나온 결과입니다. 1만 2000일의 일기를 분석한 결과, 일상적이고 점진적이라도 업무에 전진이 있는 날을 ‘최고’라고 평가했고, 직원들의 감정이 크게 고양되어 동기부여로 이어졌습니다. 이 동기부여는 자신의 일을 더 파고들어 높은 성과까지 이어지게 합니다. 한걸음 더 들어가봅시다. 이러한 내재적 동기부여는 무엇으로부터 생겨나는 것일까요? 심리학자 리처드 라이언Richard M. Ryan과 에드워크 데시Edward L. Deci는 인간이 내재적 동기를 갖기 위해서는 자율성(Autonomy), 유능감(Competence), 관계성(Relatedness) 욕구가 충족되어야 하며 이는 인간의 보편적이고 선천적이며 심리적인 욕구라고 주장했습니다.[5]
[자율성, 유능감, 관계성이란?]
| 자율성(Autonomy): 자율성은 개인들이 외부의 환경으로부터 압박 혹은 강요받지 않으며 개인의 선택을 통해 자신의 행동이나 조절을 할 수 있는 상태(환경)에서 자신들이 추구하는 것이 무엇인지에 대해 개인들이 자유롭게 선택할 수 있는 감정을 말합니다.[6]
| 유능감(Competence): 환경에 대처할 힘이 있다는 것을 느끼는 것입니다. 사람은 누구나 자신이 능력 있는 존재이기를 원하고 기회가 될 때마다 자신의 능력을 향상시키기를 원합니다. 또한 이러한 과정에서 너무 어렵거나 쉬운 과제가 아닌 자신의 수준에 맞는 과제를 수행함으로써 본인이 유능함을 지각하고 싶어 합니다. 이는 개인 혼자서 획득하기는 어려우며 사회적 환경과 서로 상호 작용할 기회가 주어질 때 충족된다고 볼 수 있습니다. 유능함을 표현하기 위해서는 사회와의 상호작용이 필요하기 때문에 타인 혹은 집단과의 상호 작용이 필요하며 긍정적인 피드백과 자율성에 대한 지지가 유능감 욕구를 충족시키는 데 도움이 됩니다.[7]
| 관계성(Relatedness): 타인과 안정적 교제나 관계에서의 조화를 이루는 것에서 느끼는 안정성을 의미합니다. 관계성 욕구는 타인에게 무언가를 얻거나 사회적인 지위 등을 획득하기 위한 것이 아니며 그 관계에서 나타나는 안정성 그 자체를 지각하는 것입니다. 즉 주위 사람에 대한 의미 있고 안정된 관계를 맺고자 하는 욕구라 할 수 있습니다. 관계성은 유능감이나 자율성 요구를 보조하는 역할을 합니다. 일반적으로 타인에 의해 외재적으로 동기화된 행동은 개인이 흥미를 가지고 행동하는 것이 아니기 때문에 적극성을 내기 쉽지 않습니다. 하지만 그런 동기부여를 하는 타인이 자신에게 의미 있는 경우에는 타인과의 관계의 안정성을 획득할 수 있는 수단으로 판단하여 적극적 행동을 하기도 합니다.
구성원의 주체적 사고와 행동의 자유를 허락하는 문화(자율성), 능력 범위 안에서 도전적인 업무를 수행할 수 있고 이에 대한 가치를 인정해주는 문화(유능감), 소통과 공감에 기반해 상호 피드백 함으로써 공동체, 사회적 자본을 지지하는 문화(관계성)는 곧 애자일 경영이 추구해야 하는 문화의 본질, 애자일 경영을 조직하는 시스템 메커니즘과도 맞닿아 있습니다.
"외적 보상은 그럼 어디로?"
내적 동기가 정말 조직에서 외적 동기보다 좀 더 중요한 것이라면, 그래서 조직에서 내적 동기를 강화해야 한다면. 그럼 외적 동기는 이제 어떻게 되는 것일까요? 외적 동기의 대표적인 상징이 될수 있는 금전적 보상(이하 ‘외적 보상’으로 지칭하겠습니다)
외적 보상이 외려 내적 동기를 망치고, 때문에 성과를 방해하며 부정적이고 근시안적인 생각을 촉진한다면 반대로 기업에서 외적 보상은 철저히 무시해도 되는 것일까?라는 새로운 물음이 생겨날법 합니다.
기업 현장에서 질적, 양적인 방법들을 통해 이 질문에 대해 되짚어 나름대로 추론한 답은 '그럼에도 불구하고 외적 보상 역시 매우 중요한 조직 운영 요소다.' 라는 것입니다. 다만, 그 접근 방식과 결을 조금은 '달리할 필요가 있다.'고 생각합니다.
최근 현재 몸담고 있는 핀테크 기업 직원 약 120여명을 대상으로 조직 건강도 진단을 수행한바 있습니다. 아니나 다를까, 데이터 분석결과 구성원은 1)회사에서 도전적인 과업, 생산적인 피드백을 기반으로 '성장(Growth)'하고 있음을 느끼고, 2)조직에서 부여하는 '책임 속 자율'(내적 동기의 구성 요인 -'자율성', '유능감', '관계성'을 자극하는 체계) 프레임에 공감하고 이것이 잘 작동하고 있다는 느낌을 받는 경우 조직에 대해 몰입하고 만족하는 경향이 강했습니다.
그러나 '외적 보상'에 대한 문항 역시 최우선 순위는 아니지만 상당히 구성원에게 의미있는 요인으로 도출되었습니다. 다만, 재미있는 것은 외적 보상요인은 '보상이 많을 수록 몰입하고 성과를 낸다'는 관계보다는 현 보상 수준에 '적정히 동의할 경우' 별다른 영향을 미치지 않고, '상당히 동의하지 못할 경우' 몰입에 강하게 영향을 미치는 일종의 위생요인으로 작용하고 있었습니다.
질적 분석에서도 이런 경향은 유사하게 나타났습니다. 조직 구성원 대다수는 지금보다 좋은 외적 보상 조건이 주어진다 하더라도 스스로 제대로 조직에 기여할 수 있을지 의심되거나 더불어 자신의 성장(Growth)에 큰 도움이 되지 않을 경우 이를 거부하는 경향이 있었습니다.(실제 과거나 현재 그런 선택/행동을 한 경우, 유사한 상황을 가정했을 때 이러한 답변을 한 경우 포함) 그러나 동시에 시장임금 수준에 관심을 갖고 이에 비추어 자신의 시장임금 경쟁력을 유지하려하는 경향 역시 뚜렷했고 조직맥락/상황을 고려하더라도 관련 수준이 스스로 설정한 최소한의 기준에 못미칠 경우에는 급격히 동기가 떨어지는 모습을 보였습니다. 또 그 보상이 연내 급격한 변동이 있거나 예측/가시성이 떨어질 경우 외적 보상에 대한 부정적 관심, 스트레스를 받게 되면서 업무 몰입/만족에 좋지 않은 영향을 미쳤습니다.
나아가서 만약 조직에서 기대한 내적 동기요인이 결과적으로 자신의 기대에 못미칠 경우 그에 대한 반대급부로 '외적 보상'에 대한 요구 - 이를 테면, '이왕 이럴거면 돈이나 많이 받자' - 가 강해지는 양상이 나타났습니다.
소규모/스타트업 조직을 대상으로 한 실험이라는 측면에서 물론 한계가 뚜렷하지만, 최근 이뤄지고 있는 최신 조직 연구가 주장하는 맥락을 다시한번 방증하는 결과를 나타낸다는 점에서 우리가 이 결과를 긍정하고 나름의 시사점과 외적 보상에 대한 매우 간단한 대원칙을 도출해 본다면
0) 내적 동기를 자극, 보장하는 환경/체계를 구축하라.(전제)
1) 직무시장(임금) 경쟁력을 기본 기준점으로 구성원이 동의, 공감할 수 있는 적정 보상 수준을 개별적으로 파악, 적정한 패키지를 제공하라.
2) 그리고 그 보상 패키지가 직무 특성과 맥락 안에서 가시/예측성 있게 안정적으로 작동하도록 정책화하고 커뮤니케이션 하라.
제 1, 2 원칙은 (수용자 입장에서) 불확실성 높은 형태의 보상구조 설계와 너무 낮거나 과도하게 높은 수준의 보상, 그리고 개인별 무분별한 보상 차등/차이 강화가 조직 생산성에 도움되지 않을 것이라는 점을 시사합니다.
이는 Mckinsey가 2016년 최신 성과관리 흐름을 담아 주장한 보고서[8]의 논지와도 일맥상통합니다. 이에 따르면 최신 성과관리에서 중요한 것은 첫째, 초고성과자를 내부 매우 소수 인력을 파악해 제대로 관리하는 것이며 둘째, 그 이외의 구성원들에 대해서는 성과의 강제적 우열분류에 천착하기 보다 (과도한 평가 세밀화 및 그에 따른 인위적 차등 강화를 줄이고) 실질적인 성과창출을 독려하기 위한 Performance Development의 관점으로 인적 관리초점을 변화시키는 것입니다.
일련의 논의를 마치기 전에 우리가 마지막으로 한 번 더 생각해 볼 것이 있습니다. 우리 앞에 놓인 불편한 현실에 대한 것입니다. 기업 운영의 핵심과 전제가 이처럼 '내적 동기'를 자극하고 유지하는 것에 있다는 연구결과와 별개로, 기업 운영의 현실에서 매번 '내적 동기'를 우선하지 못하는 상황은 필연적입니다.
이때 조직은 어찌해야 할까요?
좀 더 안타까운 것은 '내적 동기'를 더이상 자극하지 못하는 업무/직무 중 일부는 외적 보상에 있어서도 구조적으로 제한되는 경우가 발생한다는 것입니다.
일련의 문제는 성장-안정기에 놓인 스타트업에서 뚜렷하게 나타나는 이슈이기도 합니다. 이를테면 사업개발 초기 새로운 것/프로세스를 창조하는 환경에서 이것이 차츰 안정화되어 철저히 매뉴얼화된 단순 오퍼레이션을 해야하는 환경으로 변화한 경우(때문에 더이상 급격한 기여 가능성도 줄어들어 외적보상 측면에서도 성장 가능성이 제한된다면) 이 맥락 한가운데에 놓인 조직 구성원들은 기업이 어떻게 운용해야 할까요?
이런 변곡점에서 조직에 어쩔 수 없는 균열/갈등, 그에따른 불가피한 인력 이동과 In & Out, 조직 개편 등이 발생합니다. 그 과정에서 여전히 큰 틀에서 '내적 동기'를 축으로 작동하는 조직원칙을 지키는 기업도 있지만, 어느 순간 급격히 흔들려 철저한 '당근과 채찍', 통제 중심의 외적 동기 중심 조직으로 변하고 마는 기업도. 어쩌면 더 많을 것입니다.
결국 우리는 다시한번 '디테일'을 생각해야합니다. 조직이론, 그리고 이를 검증하는 실험이 도출한 '대원칙'이 있다하더라도 그것이 여러분 조직에 당장 작동하는 효과적 정답이 될 수는 없습니다. 정답에 가까운 해법은 외려 '대원칙'과 함께 이를 추구하는 과정에서 닥치는 수많은 예외/모순되는 상황 속에서 조직 스스로 고민하고 대처하는 '디테일/과정', 그 축적에 있습니다. 그 '디테일'이 '대원칙'에 비추어 통계적으로 일관성 있는 의사결정에 비롯한 것이라면 충분히 가치있는 '노하우'로 자리할 것이라 생각합니다. 그리고 그 '답'은 필연적으로 '철학', '보상', '평가', '채용/In&Out', '조직개발', '소통', '구조/이동' 등 조직운영에 필요한 모든 요소 요소가 복합적으로 얽힌 산물이 되겠지요.
때문에 개인적으로는 조직을 다루면서 단 한번도 '쉽고 재밌다' 느끼지 못했던 것 같습니다. 여전히 조직업무는 매번 매순간 '어렵고, 무겁고, 포기하고 싶은' 두렵고, 두터운 벽입니다. 그럼에도 불구하고 저는, 우리는 왜 매번 거대한 벽에 스스로 마주해 '그럼에도 불구하고' 부딪히려 하는 걸까요?
조직, 사람은그리고 인생은 참 알다가도 모를일입니다.
힘겨운 일상에서 알다가도 모를 '그럼에도 불구하고'의 힘으로 하루하루를 견디는 모든 분들을 응원합니다.
*그로 더불어 부디 그 누구의 시선과 목소리에 아랑곳 않고 가치있는 인격으로 성장하기를. 또한 바랍니다.
References
[1] Daniel Pink, 김주환 옮김, 드라이브 Drive : The Surprising Truth About What Motivates Us, 청림출판
[2] "Common DataSet 2013-2014", MIT Institutional Research, 2014, http://ow.ly/GjJa8
[3] 마크 레퍼, 데이비드 그린, 로버트 니스벳은 보상이 인간의 내재동기를 무너뜨릴 수 있다는 ‘보상의 숨은 비용’에 대한 연구를 거의 최초로 수행한 연구자들입니다.
[4] ISE: When Performance-Related Pay Backfires, Financial, June 25, 2009.
[5] Deci & Ryan, (1985) Intrinstic motivation and self determination in human behavior. New York:Plenum Pless; Deci & Ryan, 2008 Self-determination Theory, In L. Berk owits(ed,), Advances In Experimental Social Psychology;vol.6,NewYork:Academic Press
[6] Deci & Ryan, (1985) Intrinstic motivation and self determination in human behavior. New York:Plenum Pless
[7] Deci & Ryan, 2008 Self-determination Theory, In L. Berk owits(ed,), Advances In Experimental Social Psychology;vol.6,NewYork:Academic Press
[8] Boris Ewenstein, Bryan Hancock, andAsmus Komm, “ahead of curvethe future of performance management”, Mckinsey Quately 2016
P.S
여기 게재되는 글들은 출간 도서 [네이키드 애자일, 미래의 창]에 미처 담지 못한 내용까지 포괄해 담은 원문에 가깝습니다. 비교해가며 보셔도 좋을 것 같아 메세지 남겨둡니다.
