팀원들에게 책임감을 부여하는 방법

자기 신뢰와 책임감을 불러일으키는 코칭 리더십

Feb 22. 2025

어떻게 하면 구성원에게 책임감을 불러일으킬 수 있을까

자기 신뢰와 책임감의 중요성

책임감은 단순히 역할 수행의 문제가 아니다. 그것은 조직 내에서 개인이 자기 신뢰를 형성하고 자율적으로 성장하는 핵심 요소이다. 자기 신뢰는 코칭의 기초가 되며, 높은 성과를 이루기 위한 필수 전제조건이다. 자기 신뢰가 높은 사람은 자신에게 더 높은 기준을 요구하며, 다른 사람의 평가보다 자신이 설정한 자기평가 기준에 의존한다. 즉, 타인의 인정에 의해 움직이기보다는 스스로 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 책임감을 갖게 된다.

매슬로우의 욕구 단계 (출처 : 성과 향상을 위한 코칭 리더십, 존 휘트모어, 김영순 저)

매슬로는 ‘존중받고자 하는 욕구’를 다른 사람들로부터의 존중과 자기존중으로 구분했지만, 자기 신뢰는 단순한 인정 욕구를 넘어 개인이 독립적으로 성장하고, 조직 내에서 리더십을 발휘하는 데 필수적이다.

자기 신뢰는 명성이나 특권에서 비롯되는 것이 아니다. 명성과 특권은 실질적이기보다는 상징적인 요소에 불과하다. 자기 신뢰는 그 사람이 스스로 선택할 능력이 있다고 인정받을 때 만들어진다. 조직에서 책임감을 부여받지 못하고 선택권이 없는 사람들은 동기 부여가 되지 않으며, 자신의 잠재능력을 발휘할 기회를 얻지 못한다. 단순한 지시는 선택권을 박탈하고, 권한을 제한하며, 책임감을 저하시킨다. 하지만 코칭과 퍼실리테이션 방식은 그 반대다.

즉, 타인에 대한 신뢰를 기반으로 자율성과 책임감을 부여하면, 자기 신뢰에 기반한 리더십이 조직 내에서 자연스럽게 발휘될 것이다.

책임감은 강요로 형성되는 것이 아니라 신뢰를 바탕으로 스스로 선택할 수 있도록 하는 환경에서 자연스럽게 자라난다. 그렇다면, 구성원에게 책임감을 불러일으키는 방법은 무엇일까?

책임감을 불러일으키는 방법

1. 믿기: 구성원의 잠재능력과 책임감에 대한 신뢰

코치는 구성원의 잠재능력과 책임감에 대한 확신을 가져야 한다. 코치가 구성원의 능력을 신뢰하지 못할수록, 더 많은 전문지식이 필요하다고 느끼게 되고, 결과적으로 과도한 지식을 활용해 코칭의 가치를 저하시킬 가능성이 높아진다.

전문지식이 강조될수록 구성원의 자율성과 책임감은 낮아질 수 있다. 반대로, 코치가 구성원을 신뢰하고 그들의 역량을 인정할 때, 구성원들은 자율성을 갖고 주도적으로 문제를 해결하게 된다. 신뢰는 코칭의 기본이며, 신뢰가 있을 때 책임감도 자연스럽게 따라온다.

사례: 스타트업 CEO와 신입 직원의 대화 (책임감과 신뢰)

한 스타트업에서 신입 직원 A가 프로젝트를 진행하던 중 예상치 못한 실수를 했다. 이를 알게 된 CEO는 A에게 "왜 이렇게 했느냐"라고 다그치지 않고, "이번 실수를 통해 무엇을 배웠나요?"라고 물었다. 처음에는 당황한 A였지만, 곧 자신의 실수를 분석하고 개선점을 찾기 시작했다. CEO는 "나는 당신을 믿고 기회를 주고 싶어요. 다음에는 어떻게 해볼까요?"라고 말하며 신뢰를 보여줬다. 이후 A는 프로젝트를 다시 설계하며 더욱 책임감 있게 임하게 되었다.

→ 신뢰받는 환경에서는 구성원들이 실수를 두려워하지 않고, 스스로 책임감을 가지게 된다.

2. 질문하기: 자각과 책임감을 불러오는 효과적인 질문

지시나 조언이 아니라 적절한 질문이 구성원의 자각과 책임감을 촉진한다. 좋은 질문은 사고를 유도하고, 구성원이 스스로 문제를 해결하도록 돕는다.

(1) 좋은 질문의 사례

유도 질문과 비난을 피하라

예를 들어, 구성원이 공을 제대로 보지 않고 있다면 다음과 같은 질문이 효과적이다.

나쁜 질문: “공을 보고 있는가?” → 방어적인 태도를 유발할 수 있음.

나쁜 질문: “왜 공을 보지 않아?” → 더 강한 방어적 태도를 초래할 가능성.

좋은 질문: “공이 들어올 때 어느 쪽으로 회전하나요?”

좋은 질문: “이번 공이 얼마나 높게 네트를 넘어왔어요?”

좋은 질문을 사용하면 구성원이 자연스럽게 자신의 행동을 관찰하게 되고, 집중력과 사고력이 향상된다.

사례: 스포츠 코치와 선수 (좋은 질문의 힘)

한 테니스 선수가 경기 도중 자꾸 실수를 반복했다. 코치는 "왜 자꾸 실수하느냐?"라고 묻는 대신, "이번에 네트로 공이 넘어갈 때 얼마나 높았나요?"라고 질문했다. 선수는 공의 움직임을 다시 떠올리며 분석했고, 결국 자신의 스윙 각도가 문제라는 것을 깨달았다. 단순한 조언이 아니라, 스스로 깨닫게 하는 질문이 성과를 향상시켰다.

→ 단순한 명령이나 조언보다 좋은 질문이 책임감을 불러일으키고 성과를 높인다.

목적과 상황에 따른 의문사 사용 (출처 : 성과 향상을 위한 코칭 리더십, 존 휘트모어, 김영순 저)

(2) ‘왜’와 ‘어떻게’ 질문은 주의해야 한다

간혹 질문만 하면 혹은 '왜'라는 의문문을 막연히 쓰면 좋다고 생각한다. 하지만 의문사마다 어떤 관점으로 문제를 바라보게 할 지 달라진다. 또한 의문사에 따라 상대방으로 하여금 다르게 받아들여질 수 있다.

자각과 책임감을 촉진하는 질문은 주로 ‘누가’, ‘언제’, ‘무엇을’, ‘얼마나’와 같은 의문사로 시작하는 것이 효과적이다.

‘왜’ 질문의 문제점: ‘왜’라는 질문은 비난의 의미를 내포할 수 있으며, 구성원이 방어적인 태도를 취하게 만들 수 있다.

‘어떻게’ 질문의 한계: ‘어떻게’라는 질문은 분석적인 사고를 유발해 구성원의 직관적인 자각을 방해할 수 있다.

사례: IT 회사에서의 혁신적인 피드백 문화 (의문사 활용)

한 IT 기업에서는 "왜 이 기능을 이렇게 만들었나요?"라는 질문 대신 "어떤 과정을 거쳐 이 기능을 만들었나요?"라는 질문을 사용한다. '왜'라는 질문은 변명을 유도하지만, '어떤'이라는 질문은 논리적 설명과 개선 방향을 생각하게 만든다. 이런 방식 덕분에 직원들은 자신의 작업을 더 깊이 고민하고, 보다 책임감 있는 태도를 갖게 되었다.