리더는 성과로 말한다
Jailbreak
"Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results, not attributes.” (Peter Drucker)
나는 절대 저러지 말아야지 생각했다.
25년을 큰 조직의 일원으로 있으면서 다양한 리더들을 만났다.
본받고 싶은 리더도 많았지만
나는 절대 저러지 말아야지 하는 리더도 많았다.
고집스럽고 강압적이며 인간에 대한 존중이 없이 말을 함부로 하는 분들.
회사 내 본인의 입지가 가장 중요해서 계속 눈치를 보게 하고
그러다 보니 조직분위기는 최악이 되는...
그런데도 승승장구하고 잘 지내셨다. 아이러니했다.
리더라고 모두 리더십이 있는 건 아니다.
따뜻하고 격식을 따지지 않으며 긍정적인 말도 많이 해주지만
정작 사업에서는 실패하는 리더도 역시 좋은 리더가 아니다.
그냥 착한 동네 형일뿐이다.
서번트 리더십, 코칭 리더십, 창의적 리더십, 콰이어트 리더십, 군주적 리더십 등등.
인터넷 서점에서 ‘리더십’으로 검색을 하면 수백 권의 책들이 나온다.
리더십 이론은 유행이 있다.
사회 분위기가 바뀌고 기업 환경이 바뀌기 때문이다.
나도 삼성, LG, 현대에서 조직책임자와 임원을 거치면서 여러 단계의 리더십을 경험했다.
수많은 리더십 이론을 배우기도 했고, 경험들을 통해 나름의 원칙을 세우기도 했다.
생각을 밀어내고 밀어내어 더 이상 밀리지 않는 궁극을 만나게 되는데,
그것이 본질이다.
리더십에도 그런 본질이 있는데,
‘성과를 극대화하는 것’, 그것이 리더십의 본질이라는 생각이 든다.
가슴 뛰는 비전을 심어주는 것, 창의적인 문화를 만드는 것,
훌륭한 인사이트를 나눠주는 것, 자원 배분에 대해 효율적인 의사결정을 하는 것,
책임지는 것, 공감하는 것, 경청하는 것, 모범이 되는 것 등.
수많은 리더십 이론들은 리더십의 본질을 잘 수행하기 위한 방법론과 같은 것이다.
결국, 탁월한 멤버들은 누구나 성과 내는 리더와 함께 일하길 원한다.
리더는 성과로 말한다.
성과를 극대화하기 위해서는 세 가지 필요조건이 있다.
첫 번째는 원대한 비전을 세우고 이를 잘 커뮤니케이션하는 것,
두 번째는 최고의 팀을 꾸리는 것이고,
마지막은 멤버들에게 동기부여를 하는 것이다.
원대한 비전.
미션과 비전을 혼동하는 경우가 많다.
미션은 처음에 조직을 왜 만들었는지 그 목적을 말한다.
조직의 정체성 이자 존재의 이유이다.
비전은 조직이 미래에 되고 싶은 모습이다.
궁극적인 목표다. 성공했을 때의 이상적인 이미지다.
가령, Tesla의 미션은 '지속가능한 세상으로의 변환을 가속화한다.'이다.
비전은 '전기차 전환을 가속화하여 21세기에 가장 사랑받는 자동차 회사가 된다.'이다.
궁극적으로 지속가능한 세상을 만드는 게 미션이라면,
이를 위해 전기차를 만들어 가장 사랑받는 회사가 되는 것이 비전이다.
비전은 실행을 이끌어 낸다.
비전은 가슴이 뛸 만큼 충분히 원대해야 한다.
그 비전을 달성했을 때 개인과 세상에 어떤 영향을 미치는지가 분명해야 한다.
리더는 그 스토리를 숨김없이 소통해야 한다.
초기 Tesla의 멤버들은 도로에 Tesla 전기차가 더 많이 보이면 보일수록
Elon Musk가 나눠준 비전이 현실화되고 있음을 느꼈을 것이다.
그들이 가장 사랑받는 자동차 회사의 일원이 된다는 것이 자랑스러웠을 것이다.
중간에 힘든 위기가 발생해도 이를 극복할 수 있는 심적 동기가 생겼을 것이다.
사람들은 누구나 큰 꿈의 일원이길 원한다.
세상을 변화시키는 데 동참하길 희망한다.
이런 바람은 리더가 만족시켜 줄 수 있다.
올바른 비전을 만들고 잘 소통하는 것만으로 그들의 가슴을 뜨겁게 만들 수 있다.
최고의 팀.
기업 활동에서 모든 시작은 사람이다.
그 사람들이 모이면 팀이 된다.
첫 단추가 중요하다.
멤버들을 모을 때부터 특급 인재를 뽑아야 한다.
지식이 많든, 경험이 많든, 상상력이 풍부하든, 기술이 훌륭하든, 인맥이 좋든...
모든 것에 뛰어날 필요는 없지만, 적어도 한 개는 우주 최강으로 탁월해야 한다.
리더 자신 보다 더 뛰어난 멤버를 모으는 것이 핵심이다.
그래야 믿고 맡길 수 있다.
만약 리더가 디테일한 내용들을 직접 챙기고 결정하고 있다면
가슴 깊은 곳에서 멤버들을 신뢰하고 있지 않기 때문이다.
최고라고 인정받은 멤버들은 최고처럼 행동한다. 그리고 최고의 성과를 낸다.
불안하더라도 참고, 먼저 그들을 최고로 대해줘야 한다.
나보다 더 훌륭하다고 뽑은 특급 인재들이니 신뢰를 보낼 수 있다.
리더가 먼저 용기를 내야 한다. 그래야 비로소
나를 리더로 만들어 줬던 과거의 성공을 이길 수 있다.
지나가버린 세계에 대한 도태된 믿음을 버릴 수 있다.
성공의 저주에서 탈출할 수 있다.
최고의 팀으로 과거의 나를 이겨내야 하는 것이다.
동기부여.
기업이 줄 수 있는 최고의 동기부여는 성취감이다.
개인이 가질 수 있는 최고의 동기부여는 성장감이다.
사람들은 자신이 어떤 중요한 일에 기여하고 있다는 느낌,
그리고 그 과정에서 본인이 성장하고 있다는 느낌.
그 두 가지로 견딘다. 그리고 해낸다.
리더는 일 하는 방법을 알려주는 사람이 아니라
일을 어떻게 봐야 하는지 관점을 알려주는 사람이다.
'일을 어떻게 할까'를 일일이 가르쳐 줄 수는 없다.
'일을 어떻게 볼까'에 영향을 주어야 한다.
“나도 의미 없는 거 알아. 하지만 어차피 해야 하는 일이니 빨리 끝내 버리자”는 안된다.
“잘하면 본전이고 못 하면 큰 일 나는 일, 네가 막내니까 고생 좀 해라”는 안된다.
“어차피 네가 계속해왔던 일이니 한 번만 더 희생해라”는 안된다.
개인의 성취감과 성장감을 갉아먹는 최악의 소통이다.
세상에 중요하지 않은 일은 없다.
아무리 작은 일이라도 보기에 따라, 하기에 따라 그 가치는 달라진다.
정말 중요하지 않은 일이라면 과감히 없애야 한다.
남은 일들은 모두 나름의 의미가 있다.
물론 상대적인 중요도와 시급도는 다를 수 있지만
그 일을 어떻게 보는가에 따라 얼마든지 가치 있는 결과를 만들어 낼 수 있다.
그 일을 해내는 멤버의 마음가짐에 달린 것이다.
어떤 일을 줄 때는 세 가지 의미를 분명히 소통하라.
왜 그 일이 중요한지.
그 일을 잘 해내면 어떤 영향이 있는지.
그리고 왜 당신이 그 일을 잘할 거라 기대하는지 진솔하게 소통하라.
그것만 잘해도 사람들은 스스로 동기부여 한다.
그리고 스스로 방법을 찾는다.
목적지만 알려줬을 뿐인데 어떻게든 알아서 찾아오는 것이다.
그들은 왜 그 일을 해야 하는지 이미 알고 있는 사람들이다.
리더로서,
원대한 비전을 세우고 멤버 모두가 공감할 수 있도록 잘 소통한다.
나보다 더 훌륭한 최고의 팀 멤버를 모으고,
그들이 스스로를 동기부여 하면서 목표를 달성해 낼 수 있도록 관점을 알려준다.
그러면 그 조직은 지속 성장하는 조직이 되고, 결국 성과는 극대화된다.
이게 본질이다.
본질에 충실하라.
리더는 성과로 말해야 한다.
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