회의가 너무 많을 때 명심해야 할 RAPID
회의에도 전략이 필요합니다.
결론 없는 빈번한 회의는 위험합니다. 조직 문화를 헤치거나 실행력을 낮추는 조직의 독소가 될 수도 있습니다. 조직장 스스로가 바쁘기만 하고 실행력이 저하되고 있다고 판단된다면, 수많은 회의 자체를 스스로 점검해봐야 합니다.
회의 목적은 크게 5가지로 구분될 수 있습니다.
첫 번째 유형은 권고(Recommendation) 목적입니다. 이 회의를 주재하는 이는 무엇인가를 권고하는 것일 뿐 의사결정 권한은 없다는 점을 전제로 합니다. 따라서 이 회의의 목적은 의사결정자가 해당 안건에 대한 가부를 결정하는 것입니다. 가부 판단이 어려울 경우, 의사결정자가 정보 보완을 요청하며 마무리되기도 합니다. 회의를 주재하는 이는 권고 내용을 명확히 하기 위해 사전에 다양한 이해관계자의 의견을 청취하고 통합해야 합니다.
두 번째 유형은 의견 제시(Input) 목적의 회의입니다. 이 회의의 목적은 의사결정자에게 중요한 사실을 제공하기 위함입니다. 이때 제시되는 사실이나 의견은 말 그대로 참고용입니다.
세 번째 유형은 동의(Agree)를 구하기 위한 회의입니다. 이 회의는 의사결정자 또는 타 부서장에게 동의를 받기 위해 하는 회의입니다. 회의를 주재하는 이는 상대에게 승인을 요청하고, 상대방은 승인의 가부를 결정합니다. 최고 의사 결정자에게 의사결정을 요청하기 전에 합의를 거치는 과정입니다.
네 번째 유형은 의사결정(Decision) 회의입니다. 이 회의에서 의사결정자는 정보를 종합해 실행에 필요한 의사결정을 내립니다. 모든 사실과 의견을 뒤집어보며, 의사결정에 필요한 옵션을 비교 분석해서 판단합니다. 만약, 이 회의 전에 의견 제시 회의(I)와 권고 회의(R)가 제대로 수행되지 못했다면 양질의 의사결정을 내리기 어려워질 것입니다.
RAID가 모두 진행된 후에는 실행(Perform)을 점검하는 회의가 열립니다. 실행 권한을 가진 이나 부서가 실행 단계에서의 진척사항을 공유하거나 이슈를 점검하기 위한 회의입니다.
이를 ‘빠른’ 실행이라는 의미로 RAPID로 명명할 수 있습니다. 다섯 가지 회의로 설명을 했지만, 보다 중요한 본질은 RAPID 각각에 대한 명확한 주체가 정해져야 한다는 점입니다. 의사결정자(D)가 누구인지, 실행을 하는 이(P)가 누구인지 중요합니다. 민첩한 조직은 보통 실행가(P)가 권고(R)나 의견제시(I)를 동시에 하는 경우가 빈번합니다. 동의(A)는 법무나 재무, 또는 실행을 지원하는 타 부서의 경우일 가능성이 높습니다.
조직에서 빠른 실행이 되지 않는 대표적 이유는 해당 업무에 대해 의사결정자(D)가 누구인지 애매한 경우가 많기 때문입니다. 자동차를 만드는 경우 색깔을 마케팅 부서가 정하는지 디자인 부서가 정하는지, 가격을 사업 부서에서 정하는지, 마케팅 부서에서 정하는지, 구매 부서에서 정할지 애매모호할 때 실행은 정체됩니다. 조직장은 해당 권한(D)과 실행(P)을 누구에게 주고, 누구와 협의(A)를 거치게 해야 할지 명확화해야 합니다.
결국 ‘빠르게’ 실행하기 위해서는 해당 업무에 대한 의사결정자(D)는 한 명이어야 하며, 너무 많은 합의(A)를 주의해야 하며, 정보 제공자(I)도 적절하게 조절해 실행 조직(P)이 속도를 내게 해야 합니다.
불필요한 회의가 많아지고 실행 속도가 저하된다면 조직장은 RAPID를 점검해봐야 합니다. 조직장이 실행을 제외한 RAID를 모두 가지고 있다면, 본인은 바쁘겠지만 정작 실행력은 높아지지 않을 것입니다. 무엇보다 가장 중요한 D를 누구에게 줄 것인지 항상 고민해야 합니다.
<Paul Rogers and Marcia W. Blenko, “Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance”, Harvard Business Review (January 2006)>
