이제 막 팀장이 되었다면
더 내려놓고, 더 멀리 보고, 더 소통해야 합니다.
팀장이 되면 자연스럽게 '어떻게 더 잘할까?'라는 고민을 하게 됩니다. 팀원들과의 관계를 어떻게 유지할지, 중요한 결정을 내릴 때 어떤 기준을 세울지 등을 고민하게 됩니다. 하지만 팀장으로 승진했다면, 이제는 '어떻게 잘할까?' 이전에 '내 두려움을 어떻게 없앨까?'를 먼저 고민해야 합니다. 초보 팀장이 느끼는 두려움은 초조함을 만들고, 그 초조함은 팀원들과의 거리감을 키우면서 결국 팀 전체의 성과를 저해할 수 있습니다.
두려움은 누구에게나 있습니다. 예를 들어, 중요한 프로젝트를 팀원에게 맡겼을 때 나의 존재감이 사라질까 하는 두려움, 팀원이 일을 망칠까 하는 두려움, 또는 팀원에게 과중한 부담을 주어 나쁜 사람이 되지 않을까 하는 두려움이 있습니다. 그러나 이러한 두려움은 자연스러운 것이며, 이를 인정하고 직면해야 합니다. 역설적으로, 두려움이 없는 리더가 승승장구하는 것처럼 보이기도 합니다. 하지만 대부분의 리더는 두려움을 극복하고 그것을 관리해야 하며, 이를 통해 성숙한 리더십을 발휘할 수 있습니다.
두려움을 극복하는 한 가지 방법은 객관화입니다. 객관화란 상황을 한 발 물러나서 바라보고, 감정에 치우치지 않고 문제의 본질을 파악하는 것을 의미합니다. 내면을 들여다보는 것만큼 타인을 관찰하고, 자신과 타인의 소통 방식을 객관적으로 바라볼 수 있어야 합니다. 권한을 위임하고, 전략적으로 사고하며, 소통을 활발히 해야 합니다. 이를 위해서는 더 내려놓고, 더 멀리 보고, 더 소통해야 합니다.
첫째, 권한을 위임하지 않으면 팀원들이 발전할 수 없고, 오히려 무기력하게 만듭니다. 주요 프로젝트의 일부를 팀원에게 맡기면 그 팀원은 자신의 역량을 발휘하며 문제를 해결하게 됩니다. 그 결과, 팀원은 자신감을 얻게 되고, 팀 전체의 성과도 향상됩니다. 초보 팀장은 성과에 대한 중압감과 통제권 상실에 대한 두려움으로 혼자 모든 일을 처리하려고 할 수 있습니다. 그러나 팀원들에게 권한을 주고 그들이 성장할 기회를 제공하는 것이 진정한 리더십입니다. 팀원들이 실수를 통해 성장할 수 있는 기회를 주는 것이야말로 최고의 코칭입니다. 문제가 복잡할수록 단순하게 접근하고, 일을 작은 단위로 나눠 팀원들이 자율적으로 해결하도록 도와야 합니다. 이렇게 팀원들이 스스로 문제를 해결해 나가는 과정에서 그들은 더 큰 자신감을 얻고, 팀의 결속력도 강화됩니다.
둘째, 리더가 될수록 전술적인 '실행'보다는 전략적인 '사고'에 더 많은 시간을 투자해야 합니다. 당장 눈앞의 문제에만 집중하다 보면 큰 그림을 놓칠 수 있습니다.
전략적 사고는 데이터 분석이나 엑셀 작업처럼 연습과 시간을 투자해 배워야 할 중요한 스킬입니다. 예를 들어, 경쟁사 분석을 통해 시장의 흐름을 이해하거나, 주요 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 다양한 시나리오를 그려보는 것이 전략적 사고를 키우는 좋은 방법입니다.
6개월 뒤, 1년 뒤를 상상하며 전략을 구상하는 것이 전략적 사고의 출발점입니다.
전략적인 사고를 위해 시간을 만들어야 하며, 목표 설정과 실행 사이의 균형을 잘 잡아야 합니다.
리더는 목표 설정에 집중하고, 실행은 팀원들이 할 수 있도록 지원해야 합니다. 이를 통해 리더는 더 큰 그림을 볼 수 있고, 팀원들에게 명확한 방향을 제시할 수 있습니다.
전략적 사고를 키우기 위해서는 다양한 관점을 받아들이고 여러 가능성을 탐색하는 것이 중요합니다. 팀원들과 함께 브레인스토밍 세션을 열어 다양한 아이디어를 모으고, 이를 바탕으로 전략을 수립하는 것도 좋은 방법입니다. 이러한 과정을 통해 팀원들은 리더의 비전을 이해하고, 그 비전을 함께 이루어나가려는 동기부여를 얻을 수 있습니다.
마지막으로, 상사와의 적극적인 소통이 중요합니다. 신임 팀장은 상사와의 관계를 파트너십이 아닌 상하 관계로 여기기 쉽습니다. 상사가 먼저 회의를 주재하고, 보고서를 요청하고, 결과물을 질문해 주기를 기다리곤 합니다. 하지만 이렇게 수동적인 자세로는 효과적인 소통을 할 수 없습니다. 상사에게 도움을 요청하는 것이 무능력처럼 보일까 봐 혼자 문제를 해결하려고 애쓰는 경우도 많습니다.
그러나 문제를 있는 그대로 알리는 것은 오히려 용기 있는 행동입니다. 투명성은 리더와 팀 모두에게 유익합니다. 리더는 팀원들로부터 신뢰를 얻고, 팀원들은 문제 해결에 더 적극적으로 참여할 수 있기 때문입니다. 문제를 숨기는 것이야말로 무능력의 표시입니다. 커뮤니케이션 능력은 리더가 반드시 갖춰야 할 중요한 문제해결 능력 중 하나입니다. 정기적인 회의에서 어젠다를 정해 공유하고, 상사와의 소통을 통해 더 나은 방향을 모색하며 문제를 함께 해결해 나갈 수 있습니다. 상사의 조언과 피드백을 받아들이고, 이를 통해 자신의 리더십을 발전시키는 것이 중요합니다.
스스로가 생각하는 만큼 나는 대단하지 않으며, 남들도 나에게 큰 관심이 없습니다. 반면 팀원들은 리더가 자신들을 대단하게 여기고, 더 많은 관심을 가져주길 원합니다. 이런 인간 심리를 잘못 이용해 '인기' 관리에만 치중하면 '착한 사람 증후군'에 빠져 오히려 최악의 리더가 될 수 있습니다. 무례한 리더만큼이나 지나치게 착하기만 한 리더도 해롭습니다. 리더는 때로는 팀원들에게 어려운 피드백을 주고, 그들이 성장할 수 있도록 도와야 합니다. 단순히 친절하게 대하는 것이 좋은 리더십은 아닙니다. 팀원들이 더 나은 방향으로 나아갈 수 있도록 도전적인 목표를 제시하고, 그들이 이를 달성할 수 있도록 지원해주는 것이 진정한 리더십입니다.
스스로의 한계를 인식하고, 더 내려놓고, 더 멀리 보고, 더 소통할 수 있어야 합니다. 이 모든 것이 뻔한 이야기처럼 들릴 수 있지만, 많은 신임 리더들이 여전히 이런 부분에서 실수를 하고 있습니다. 이 과정을 통해 우리는 더 나은 리더로 성장할 수 있으며, 팀원들과 함께 발전해 나갈 수 있습니다. 리더는 팀원들의 성장을 돕는 동시에 자신의 성장도 놓치지 말아야 합니다. 리더십은 끝없는 배움의 과정이며, 팀원들과 함께 성장하며 만들어가는 것입니다. 어려움이 닥칠 때마다 더 내려놓고, 더 멀리 보고, 더 소통하면서 우리는 진정한 리더로 거듭날 수 있습니다. 이러한 과정을 통해 리더와 팀원들은 서로 신뢰하고 의지하며 더 큰 성과를 이루어낼 수 있습니다.
