2-6. 훔치고 싶은 스웨덴의 제도
6) Career Tech - 각자의 속도와 방향을 존중합니다.
2-6. 행복한 일터 만들기 - 스웨덴의 제도 6탄!
모두가 똑같이 승진을 하기 위해 최선을 다하고, 좋은 고과를 받아서 많은 보너스를 받기 위해서 오늘도, 내일도 노력한다. 그렇게 하지 않으면 도태되는 것만 같고, 나만 부족한 사람이 되어 버리는 것 같다. 나의 성향과 내가 원하는 속도와 방향은 무엇이었을까?
④ Career Tech - 각자의 속도와 방향을 존중합니다.
- 핵심 Point : 각자의 속도에 맞춰 이루어지는 회사 내 Career 관리.
다른 욕심 없이 동일한 직무를 꾸준히 하고 싶은 이는 진급 대신 동일 업무의 Specialist로
Manager 혹은 높은 직급으로 올라가고 싶은 이는 이에 맞춰서.
- 스웨덴 사례 : Customer Service 에는 두 명의 직원이 있다. 'G'는 50년의 산전수전 다 겪은 베테랑이고, 'H'는 경력 10년의 열정 넘치는 에너자이저이다. G는 현재 업무에 능통하며, 큰 변화를 추구하지 않는 반면 대신에 능숙하고 꼼꼼하게 본인의 역할을 성실히 수행하고 있다. H는 아이디어도 많고 열정이 넘쳐 익숙한 업무에는 지겨움을 느끼고 항상 새로움을 추구하여 좋은 아이디어를 내기도 하지만 실수도 잦다. 두 직원 모두 동일한 포지션에 있지만 서로의 장단점이 다르다.
개인별 KPI를 수립하기 위해 면담을 해 봤더니, 서로 추구하는 바가 다르다. G는 현재의 업무방식에 익숙하고 충분히 능통하기에 현재의 업무와 매뉴얼대로 실수하지 않고 최대한의 성과를 내며, 현 포지션에 만족한다고 한다. 물론 승진이나 보너스 등에는 큰 욕심이 없다. H의 경우 처음에는 현재의 업무와 매뉴얼에 만족하였지만 좀 더 많은 권한과 일을 해 보고 싶고, 승진에 욕심이 많다. 그렇기 때문에 항상 새로운 시도를 하려 노력하고 이에 대해 인정받고 관심받는 것을 좋아하는 것이었다. 두 사람과, 두 사람의 매니저는 이러한 다른 성향을 잘 알고 있기에, 같은 업무를 하더라도, 묵묵하고 꾸준히 수행해야 하는 업무는 G를 중심으로, 그리고 새로운 아이디어와 타 부서 간 협업의 경우에는 H가 중심으로 담당하는 것으로 KPI를 수립하였다.
100% 모두가 만족할 수는 없겠지만, 충분한 합의를 통해 서로가 원하는 속도와 방향을 공유하고 이해하고, 할 수 있는 최선의 합의안을 만들어 낸다. 그 누구도 여기에서 소외받거나 무시받아서는 안 된다.
- Why? 그 기간이 짧았던 길었던, 취준 기간을 거치고 나면 회사에서 새로운 경쟁이 펼쳐진다. 동기간, 같은 팀 선후배 간 등, 항상 경쟁과 1등, 2등이 발생하는 구조이다. 어릴 적부터 우리는 등수를 매기며 성장해 온 세대이기에, 타인에게 뒤쳐지는 것을 참지 못한다.
사실 내가 경쟁을 좋아하지 않고, 승진에 욕심이 없이 지금 하는 일에 전문가로서만 성장을 하고 싶더라도, 조직은 똑같은 목표점을 나에게 제시한다. '좋은 고과에 승진, 그러지 않으면 너는 도태되고 말 꺼야.'.
모두가 똑같은 목표와 똑같은 성공 지점을 조직의 기준으로 제시받는다. 내가 원하는 속도와 방향이 아닌, 조직에서 일괄로 정해 놓은 똑같은 목표이다. 당연히 이와 부합하는 목표를 지닌 이들이 그 목표에 다가서기 쉽다. 갈수록 개인화되고 있는 현대 직장인들의 다양한 니즈와 성향에 맞게 조직 내에서도 어렵게 뽑은 인력들의 이탈과 낭비를 막기 위해, 최대한의 맞춤식 목표 설정이 필요할 텐데, 아직까지는 그렇지 못하다.
'너는 이번에 고과가 뭐야? A , B? 보너스는 얼마나 받았니?'. 이외에도 내가 정한 나의 목표에 맞춰 내가 달려 나갈 수 있도록, 조직의 큰 방향성에 맞춰 조금은 다양하게 분류화된 목표가 필요하다.
- 나의 경험 : 연말 크리스마스 파티 때였다. 올해 성과와 고과가 뛰어나서 소위 말하는 'S' 고과를 받은 직원을 축하하고 상을 주는 자리였다. 나는 은근슬쩍 같은 포지션이었지만 내 눈에 조금 나태해 보였던 다른 직원에게 이렇게 말했다. '내년에는 너도 열심히 해서 쟤만큼 성과를 내서 너도 보너스를 저렇게 많이 받아'. 아마도 당연히 한국에서 내가 흔히 주변 동료들과 서로 했던 말이기에 이 말이 그에게 작은 동기부여이자 일을 좀 더 열심히 할 수 있게 만드는 촉매제가 되리라 생각했던 것일까.'
하지만 그의 대답을 들은 순간 나는 할 말이 없어졌다. '저 친구는 남들보다 많은 노력을 했고, 신규 고객도 많이 유치했고 올 해에 목표를 뛰어넘을만한 노력을 했으니 저런 훌륭한 보상을 받는 게 당연해. 하지만 나 역시도 특출 난 성과는 아니지만 나의 고객들을 열심히 관리해서 이탈이 없었고, 일단 나 스스로가 올해는 현실적으로 이러한 목표를 세웠으이 목표에 맞게 나 역시도 달성했다고 생각해'.
정말로 그 역시 자신이 세운 원칙과 목표에 맞춰 어느 정도 성과를 낸 것이었다. 타인의 노력과 성과에 대해 부러워하고 시샘, 질투하는 것이 아니라, 나와 타인의 서로 다른 속도와 방향에 대해서 존중하고, 개개인의 방식을 존중하는 것. 나는 일을 통해서, 스웨덴 동료들을 통해서 배울 수 있었다.
10년 동안 정말 열심히 일했고, 다시 돌아가서 한 번 더 한다 하더라도 지난 10년만큼 열심히 일할 자신이 없다. 노력한 만큼 성과도 있었고, 성과가 나지 않아 좌절하던 시기도 있었다. 문득 지난날을 돌이켜보니 조직의 목표가 과연 나의 속도와 방향을 전혀 고려하지 않았다는 사실을 깨달았다. 회사는 이익 추구 집단이다. 성과가, 그리고 매출과 수익이 발생해야만 한다. 당연한 말이다. 하지만 조직 구성원 모두가 똑같은 생각과 방식을 갖고 있지는 않다. 한 번쯤 훌륭한 직원들이 왜 임무와 목표 달성에 실패를 하고, 갑작스럽게 회사 기준에서 봤을 때 'C'급 직원으로 전락하게 되는지는, 그들에게 현재 주어진 목표에다가 진짜 그 직원들의 성향과 모습을 투여해 보면 답을 찾을 수 있을지도.
