The performance paradox
성장과 성과 사이에서 우리는 무엇을 배워야 하는가?
성과에 집중한 팀과 학습에 집중한 팀, 그리고 그들의 미래
한 스타트업에서 두 개의 팀이 동일한 목표를 두고 일하고 있었다. 한 팀은 ‘성과 중심 팀’, 다른 팀은 ‘학습 중심 팀’이었다.
성과 중심 팀은 단기적인 실적을 최우선 가치로 두었다. 프로젝트 일정이 촉박하면 기존 기술을 그대로 활용했고, 고객 요구사항이 있으면 빠르게 대응했다. 그 결과, 팀의 속도는 빨랐고, 단기 성과도 우수했다. 하지만 1년이 지나자 문제가 발생했다. 기술적 노후화가 심해졌고, 경쟁사가 더 혁신적인 기술을 적용하면서 시장에서 밀리기 시작했다.
반면, 학습 중심 팀은 새로운 기술을 익히고, 장기적인 시스템 개선을 목표로 삼았다. 이 팀은 최신 개발 프레임워크를 도입하고, 코드 품질을 높이는 데 집중했다. 그러나 출시 일정이 계속 지연되었고, 정작 시장의 요구에 빠르게 대응하지 못했다. 1년 후, 경영진은 이 팀을 해체했다. 좋은 기술과 시스템을 갖췄지만, 실질적인 비즈니스 성과를 만들어내지 못했기 때문이다.
이 두 팀은 각각 성과와 학습의 중요성을 이해했지만, 균형을 맞추지 못했다는 공통적인 문제를 가지고 있었다. 성과에 매몰되면 성장과 혁신이 정체되고, 학습에 매몰되면 실질적인 결과를 내지 못한다. 그렇다면 어떻게 해야 성과와 학습의 균형을 맞추고, 지속적인 성장을 이룰 수 있을까?
The performance paradox
the performance paradox(성과 역설)은 오로지 성과에만 집중하면 오히려 성과가 저하될 수 있다는 반직관적인이고 역설적인 상황을 말합니다. 성과에만 집중하게 되면 미래의 기회와 성장을 잃게 되고 학습에만 집중하게 되면 현재의 성과를 잃게되는데 현재 우리의 조직이 어떤 상태에 있는지 인지하고 적절한 밸런스를 맞추려는게 중요합니다.
1. 성과의 영역: 단기적인 실적을 극대화하는 구조의 장단점
많은 조직이 성과를 우선하는 것은 당연한 일이다. 회사는 수익을 창출해야 하고, 직원들은 가시적인 성과를 통해 자신의 기여도를 증명해야 한다. 성과를 내는 조직에서는 업무 속도가 빠르고, 실행력이 높으며, 단기적인 목표가 명확하게 설정된다. 하지만 성과만을 강조하는 조직은 장기적으로 혁신의 기회를 잃을 위험이 크다.
맥킨지(McKinsey, 2023)의 연구에 따르면, 기업의 성과 평가가 단기 목표 달성에만 집중될 경우, 직원들의 창의성과 혁신 시도가 35% 감소한다. 단기적인 성과 압박이 심해질수록, 직원들은 새로운 시도를 하기보다 안전한 선택을 하게 된다. 기존 방식이 검증된 결과를 보장해주기 때문이다. 문제는 이런 문화가 고착되면 조직은 변화하는 시장 환경에 적응하지 못하고 점점 경쟁력을 잃게 된다는 점이다.
예를 들어, 한 마케팅 팀이 단기적인 매출 목표를 맞추기 위해 할인 프로모션을 지속적으로 실행한다고 가정해 보자. 이 전략은 즉각적인 성과를 만들어내는 데는 효과적이지만, 브랜드 가치나 장기적인 고객 충성도를 높이는 데는 기여하지 못한다. 결국 반복적인 프로모션은 고객의 가격 민감도를 높이고, 장기적으로 수익성을 악화시키는 결과를 초래할 수 있다.
성과 중심 조직에서 또 다른 문제가 발생하는 지점은 리스크 회피 경향이다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR, 2022)의 연구에 따르면, 성과 압박이 강한 환경에서는 직원들이 새로운 시도를 할 확률이 30% 감소한다고 한다. 실패에 대한 두려움이 커지면서 직원들은 혁신보다는 검증된 방법을 따르려는 경향을 보인다.
예를 들어, 한 IT 기업의 개발팀이 새로운 기술 도입을 시도하지 않고 기존의 아키텍처를 유지하며 안정적인 기능 개선만을 반복한다고 가정해 보자. 단기적으로는 유지보수 비용을 절감하고, 안정성을 유지하는 장점이 있을 것이다. 하지만 몇 년이 지나면 기술 부채가 쌓이면서 유지보수 자체가 점점 어려워지고, 결국 경쟁사들이 더 혁신적인 기술을 적용해 시장을 선도할 때 따라잡기 어려운 상황이 된다.
성과 중심 조직은 당장의 성과를 최우선으로 두지만, 장기적인 성장과 혁신의 기회를 놓칠 수 있다. 따라서 성과를 유지하면서도 지속적인 학습과 개선을 병행하는 것이 필수적이다.
2. 학습의 영역: 기술적 성장과 장기적 혁신의 필요성
반대로, 학습 중심 조직은 장기적인 경쟁력을 확보하는 데 집중한다. 이들은 새로운 기술을 도입하고, 창의적인 아이디어를 실험하며, 지속적인 개선을 위한 내부적인 학습 기회를 제공한다. 이러한 조직에서는 직원들이 새로운 기술을 익히고, 문제 해결 능력을 키울 수 있는 환경이 조성된다.
MIT 슬론 경영대학원의 연구(2021)에 따르면, 조직 내 학습 기회가 많을수록 직원들의 문제 해결 능력이 40% 향상되고, 창의적 아이디어 제안 비율이 25% 증가한다고 한다. 학습의 기회는 새로운 기술을 익히고, 창의적인 문제 해결 능력을 기르는 데 핵심적인 역할을 한다.
그러나 학습만을 강조하는 조직이 흔히 빠지는 함정은 학습이 실질적인 성과로 연결되지 않는 경우가 많다는 점이다. 연구에 따르면, 학습 중심 조직에서는 실질적인 성과를 내는 속도가 느려지고, 조직의 생산성이 단기적으로 20~30% 감소할 수 있다(Gartner, 2022).
예를 들어, 한 스타트업이 내부적으로 AI 기반의 추천 알고리즘을 연구하는 프로젝트를 운영한다고 가정해 보자. 이 팀은 최신 머신러닝 기술을 적용하고, 연구 논문을 분석하며 최고의 성능을 내는 알고리즘을 개발하는 데 집중했다. 그러나 이 과정에서 고객이 원하는 기능이 무엇인지, 실제 서비스에 어떻게 적용해야 하는지에 대한 고민이 부족했다. 결국, 1년 동안 연구를 진행했지만, 실제로 제품에 적용되지 못했고, 회사는 이 프로젝트를 종료해야 했다.
이처럼 학습 중심 조직이 지속 가능하기 위해서는 배운 것을 빠르게 실행에 옮기고, 이를 조직의 결과물로 만들어내는 과정이 반드시 필요하다. 단순히 새로운 기술을 익히는 것에서 멈추는 것이 아니라, 실제 업무와 연계하여 성과를 만들어낼 수 있도록 하는 구조가 필요하다.
3. 성과의 영역과 학습의 영역, 균형을 맞추는 법
성과와 학습은 절대 대립하는 개념이 아니다. 이 두 가지가 균형을 이루는 조직이 지속적으로 성장할 수 있다.
기업과 리더는 단순히 “일하면서 일아서 배우라”고 요구하는 것이 아니라, 배운 것을 실전에서 활용할 기회와 작은 실패를 할 수 있는 환경을 제공해야 한다.
이를 위해 실험적인 프로젝트를 일정 비율로 운영하거나, 구성원들에게 새로운 기술과 실패의 경험을 통해 노하우를 배울 기회를 제공할 수 있다.
또한, 단기 성과 목표(KPI)와 장기 성장 목표(OKR)를 분리하여 운영하면 직원들이 현재의 성과를 유지하면서도 미래를 준비하는 데 집중할 수 있다.
결국, 성과를 내면서 배우고, 배우면서 성과를 내는 조직이 진정한 성장을 이룬다. 당신의 조직은 지금 성과와 학습의 균형을 맞추고 있는가?
