실무형 팀장의 인사관리-1
팀원을 활용한 인사관리
실무형 팀장의 인사관리는 무엇이 다를까
1) 실무형 팀장 혼자 완벽한 관리는
어렵다.
2) 새로운 팀원은 초기에 팀 문화를
인식시킨다.
3) 바쁘다는 이유로 인사관리를
소홀히 하지 않는다.
최근 팀 관리 방식은 크게 변화하고 있다. 팀장 혼자가 아닌, 구성원 모두가 함께하는 팀 매니지먼트로 변화하고 있다. 이제 팀장은 단순히 팀이 무난히 잘 굴러가도록 관리체계를 만들고 운영하는 것에서 벗어나 더 나은 역할을 하도록 요구받는다. 기존의 팀장 역할에 더해 팀이 더 혁신적인 실험에 뛰어들게 만들기 위한 ‘도전적인 질문’을 던지는 역할까지 확대되었다. 팀장은 현재 업무에서 얻은 전문성과 통찰력을 활용하여 팀이 나아갈 방향에 대한 인사이트를 제공해야 한다.
팀 관리, 특히 인사관리는 구성원과 함께 하는 방향으로 나아가고 있다. 중간관리자나 팀원에게 권한을 위임하여 자율적으로 일하게 한다. 어떤 사람을 뽑고, 어떻게 평가하고, 어떻게 업무를 배분할지 팀원들과 함께 머리를 맞대고 고민한다. 물론, 최종 결정은 여전히 팀장에게 있다. 하지만 팀원의 의견을 충분히 반영해서 인사 관련 의사결정을 내린다.
이렇게 자율적이고 참여가 활발한 팀으로 움직이려면 처음 우리 부서에 입사, 배치되는 순간이 중요하다. 새로운 팀원은 팀장이 직접 업무를 가르치며, 우리 팀의 운영체계와 문화를 심어주도록 애쓴다. 초기에는 누구나 새로운 조직에 빠르게 적응하고 싶어한다. 열린 마음으로 새로운 환경에 대한 지식을 흡수할 때이므로 새로운 멤버의 온보딩 시기를 잘 활용하면 좋다.
한편으로는 업무 역량이 낮거나 태도가 부적절한 C-플레이어를 잘 처리하는 것도 필수 요건이다. 자율운행팀일수록 불안 요소가 있을 때 크게 흔들리거나 내부 분열이 일어나기 쉽다. 조직이 크든 작든 어느 정도의 불협화음과 소통의 오류는 피할 수 없다. 겉으로 아무 문제가 없어 보이면서 속으로 곪고 있는 팀이 더 위험하다. 그러나 팀장이 자율을 강조하면 태만하고 협업을 저해하는 C-플레이어를 제때 처리하지 않으면 다른 팀원들의 마음을 잃기 쉽다.
실무형 팀장은 업무량이 과다하고 시간에 쫓긴다. 그렇다고 해도 팀원들의 마음을 살 수 있는 결정적인 포인트를 놓쳐서는 곤란하다. 마음에 큰 상처를 입은 팀원이나 퇴직자는 실무형 팀장이 방치하기 쉬운 인사관리 포인트에 해당한다. 모든 팀원이 팀장이 이들을 어떻게 대하는지 지켜보고 있음을 잊지 말아야 한다.
중간관리자를 활용해 두 마리 토끼를 잡는다
1) 팀장 혼자서 팀의 인사관리를
모두 처리하기 버거울 때가 있다.
2) 소그룹 리더는 차기 리더십을 키우는
것 외에 팀장의 심리적 부담,
업무 부담을 줄이는 좋은 방법이다.
하이퍼포머 팀원이었던 정현은 완벽주의자였다. 고객들이 최고의 사원으로 꼽을 절도로 맡은 일은 깔끔하게 마무리했다. 당연히 남들보다 빠르게 팀장으로 발탁되었다. 정현 팀장은 팀 관리도 그렇게 완벽하게 수행할 수 있다고 믿었다. 출장 중에는 기차나 택시 안에서도 노트북을 놓지 않았다. 고객 회사에 파견 나가 있는 직원까지도 2주에 한 번은 찾아가 면담할 정도로 열심이었다. 눈 뜨고 있는 시간 내내 좋은 팀장이 되기 위해 최선을 다한다.
어느 날부터 눈앞이 캄캄해지면서 정신이 아찔해지는 ‘블랙-아웃’ 증상이 시작되었다. 점점 심해지면서 어느 날은 미팅 중에 30분 가까이 증상이 나타났다. 병원에 가니 과도한 스트레스와 강박증으로 인한 것이라면 휴식을 권했다.
딱히 다른 방법이 없어 정현 팀장은 12명의 팀원 중 선임 2명을 소그룹 리더로 선정했다. 상당 기간 병원 치료를 받으려면 팀장 역할의 상당 부분을 그룹 리더에게 위임할 수밖에 없었다. 리더를 모아놓고 자신의 병을 털어놓고 각자가 해 주어야 할 역할을 당부했다.
놀랍게도 이 소그룹 리더 선발이 정현의 팀에 놀라운 성과를 가져다주었다. 리더는 공식적으로는 아무런 권한도 없었지만, 책임감을 느끼고 자기 그룹의 팀원들을 이끌어 주었다. 팀원들도 바쁜 팀장에게 미안한 마음에 면담을 신청하거나 의사 결정을 요청하기가 미안했는데 리더에게는 편하게 이야기할 수 있었다. 팀 내부의 소통이 다양해지고 의사 결정도 빨라졌다.
리더를 세우는 방법은 여러 가지 장점이 있다. 우선 리더 당사자의 몰입도가 크게 높아진다. 리더로 선정되었다는 것만으로 팀장의 신뢰를 받았다는 뜻이다. 아울러 리더는 미래의 팀장이므로 잠재적인 팀장을 키우고 팀 내 리더십을 높일 수 있다. 직원들이 팀장과 거리감으로 직접 소통하기 어려운 때 소통의 다리가 되어준다.
팀장으로서는 팀 운영의 무게를 나눌 수 있으므로 심리적으로 큰 힘이 된다. 고민을 함께 나누고 이야기할 수 있는 사람의 존재만으로도 스트레스가 상당히 줄어든다. 마음을 터놓을 사람이 없어 외로움에 더 지쳐버리는 리더가 많다.
팀장에게 주어진 큰 짐 중 하나가 인사 평가이다. 인사 평가에는 공정과 공평이 중요한데, 바쁜 팀장이 충분한 정보 없이 개개인을 평가할 수밖에 없다. 이런 때 동료의 의견을 참고해서 평가하면 도움이 된다. 특히, 소그룹 리더의 사람에 대한 의견은 다른 팀원의 의견보다 더 큰 중요도를 부여할 수 있다.
동료 의견을 참고하여 평가한다
1) 동료평가를 활용 기업이 늘어난다.
점점 방법이 발전할 것으로 보인다.
2) 실무형 팀장은 중간관리자,
동료의 의견을 반영하여
평가할 수 있다.
혁신 기업에서 시작된 동료평가에 기업의 관심이 깊다. 구글, 아마존 등 실리콘 밸리의 회사들 외에도 레고처럼 창의적 업무 문화를 강조하는 회사는 동료평가를 많이 도입하고 있다. 우리나라에도 네이버, 카카오 등의 IT 기업들이 먼저 동료평가를 도입했다.
실무형 팀장은 동료평가 방식을 관심 있게 볼 필요가 있다. 관리자로서 장시간에 걸쳐 세세히 관찰하고 인사 평가 정보를 모으기 어렵기 때문이다. 또 상당 부분의 팀 관리 업무를 위임하는 것이 실무형 팀장의 팀 운영 원칙이므로 평가권도 어느 정도 중간관자들의 의견이 반영되어야 한다.
그러나 국내 일부 기업의 동료평가 제도에서 잡음이 들린다. 점수식 동료평가 결과가 해당 평가를 받은 직원을 왕따시키는 것과 같이 오해를 낳곤 한다. 동료끼리 상호 감시를 하게 만드는 독재주의식 감시 체계가 아니냐는 비판도 있다. 실제로 구글에서 일한 지인 한 분은 동료평가가 상호 감시처럼 느껴져서 괴로웠다고 했다.
동료평가는 본래 평가 도구가 아니라 협력 증진과 개인의 발전적 피드백을 위한 도구로 만들어졌다. 평가받는 사람이 평가해줄 동료를 정하고, 서술식으로 강점과 함께 일하기에 좋았던 이유를 적는다. 이런 주관적 서술이 아닌 명쾌한 평가 결과나 숫자를 좋아하는 우리 문화에서 동료평가를 계량형으로 변형하면서 오해가 커져 버렸다. 아직 우리의 동료평가는 도입 초기로 수정할 점이 많다. 우리 문화에 맞는 동료평가가 나오려면 시간이 걸릴 것이다.
그런데도 기업들이 동료평가에 관심이 큰 건, 관리자 한 사람의 시각만으로는 주관적인 평가가 되기 때문이다. 공정한 평가, 객관적인 평가에 대한 밀레니얼의 관심이 높아지지만, 많은 기업이 상사의 주관적 평가 제도에서 크게 벗어나지 못하고 있다.
실무형 팀장에게는 중간관리자인 소그룹 리더나 동료의 의견을 청취하고 팀장이 최종 결정을 내리는 방식이 적합하다. 동료의 의견을 평가에 반영하겠다는 사실을 사전에 공지한다. 이렇게만 해도 협력과 상호 소통을 강조하는 효과가 있다.
팀원 원온원 피드백(1:1 면담) 시에 해당 팀원의 피드백과 더불어 자주 함께 일하는 2~3평에 대한 평가를 부탁한다. 그렇다고 직접적으로 “평을 해달라”라는 식은 곤란하다. 협업 태도, 동료의 강점, 소통 방식의 강·약점, 전문성 수준 등에 대해 상세 질문을 만들어 놓고 구체적으로 질문을 해야 상대방이 부담스럽지 않게 대답할 수 있다.
특히 중간관리자의 소그룹 리더의 의견은 반드시 반영되어야 한다. 그래야 중간관리자가 자부심과 책임감을 가지고 역할에 몰입한다. 다른 팀원들에게 소그룹 리더에게 위임된 권위를 각인시키는 계기가 될 수 있다.
