인력은 있는데 일이 안 됐다
자원관리능력 BVS.05 | EP.1
AI와 함께 일하는 시대에는
단순히 ‘관리’하는 자가 아니라
흐름을 설계하고, 흐름에 맞춰 자원을 연결하는 사고력이 중요하다.
Basic Vocational Skills 5. 자원관리능력(1/2회차)
10화. 인력은 있는데 일이 안 됐다
수가 아니라 구성이 문제였던 프로젝트
그 프로젝트는 시작 전부터 ‘완벽’해 보였다.
사내의 유능한 인재들이 전원 배치됐고,
각 부서가 모두 연계되는 통합형 구조였다.
사장님은 단언했다.
“이건 우리 회사의 도약점이 될 거야.
사람은 충분하니, 이제 성과만 내면 돼.”
회의실에는 마케팅팀, 기획팀, 개발팀, 디자인팀, 고객지원팀까지
하나의 프로젝트에 이 정도 자원이 집중된 건 처음이었다.
킥오프 미팅의 열기는 뜨거웠다.
너도나도 의욕에 차 있었다.
“이렇게 많은 인원이 붙었는데, 실패할 리가 없지.”
그런데 시작하고 한 달도 되지 않아
이상한 징후들이 나타났다.
일은 많은데, 아무도 끝내지 않았다
회의는 자주 열렸지만 진척은 없었다.
문서 작성은 중복됐고,
누군가는 ‘내 일이 아니다’라며 거절했다.
어떤 이들은 세부 일정을 모르고 있었고,
어떤 이들은 같은 업무를 두 팀이 따로따로 하고 있었다.
심지어 나는, 내 상사가 아닌 다른 팀장에게
업무 지시를 받는 일까지 겪었다.
모든 팀원이 똑같은 질문을 반복했다.
“이거 누가 하기로 한 거였죠?”
“아직 전달 못 받았어요.”
“그건 기획팀에서 한다고 들었는데요?”
‘사람은 있는데, 일이 안 된다.’
기이한 상황이었다.
사람이 많으면 일이 잘 돌아갈 줄 알았는데,
오히려 사람 수가 많아서 일이 꼬이고 있었다.
문제는 ‘역할’이 아니라 ‘구조’였다
나중에 회고를 하며 느꼈다.
우리는 사람을 배치한 것이 아니라
그저 사람을 배분했을 뿐이었다.
업무 흐름을 따라 역할이 분배된 게 아니라,
사람이 있는 대로 그냥 ‘넣기만 한’ 구조였다.
나는 이때의 경험을 바탕으로
『리워크4 – 사람 말고 일을 바꿔라』라는 책에서 다음과 같이 썼다.
“사람이 일을 망치는 게 아니다.
일이 사람을 괴롭히는 구조를 바꾸지 않았기 때문이다.
인력 문제는 본질적으로 구조 문제다.”
많은 조직이 ‘사람 탓’부터 시작한다.
“왜 그렇게밖에 못했어?”
“책임감이 없어.”
“일을 할 줄 몰라.”
그러나 정작
‘어떤 구조에서 일했는가?’는 잘 묻지 않는다.
인원 배정만 되어 있으면 일은 저절로 돌아갈 거라는
묵시적인 믿음.
그 믿음이 무너지는 데는 오래 걸리지 않았다.
수는 조건일 뿐, 구성은 전략이다
우리 팀은 일의 속도보다
사람의 속도에 더 많이 휘둘렸다.
누가 일찍 출근하느냐
누가 입이 크냐
누가 팀장 마음에 드느냐
이런 변수들이 프로젝트의 질과 방향을 좌우했다.
결국, 누가 일했는지보다
일이 어떻게 흘러갔는지가 중요한데,
그 흐름을 설계하는 사람이 없었다.
일의 흐름이 없는데,
사람만 배정되면 어떻게 되는가?
→ 서로 겹치거나,
→ 서로 빠지거나,
→ 책임이 모호해지거나.
“사람은 충분한데 왜 일이 안 되지?”
그건 인력의 문제가 아니라,
자원 관리의 부재였다.
그 후, 나는 사람부터 보지 않는다
그 프로젝트 이후 나는 질문을 바꾸었다.
“몇 명이 필요하지?” → “무슨 일이고, 어떤 흐름이지?”
“누가 하게 할까?” → “이 일은 어떤 역량 조합이 필요하지?”
“일이 안 되는데 사람을 더 넣을까?” → “혹시 일이 막힌 구조는 없을까?”
사람은 일의 주체이기도 하지만, 일의 피해자가 될 수도 있다.
좋은 사람이 일을 망칠 수도 있다.
그건 그 사람이 무능해서가 아니라,
일의 구조가 엉망이기 때문이다.
자원관리능력이란
이런 ‘구조’와 ‘구성’을 설계할 줄 아는 힘이다.
조직은 사람이 아니라,
사람이 일할 수 있는 구조를 먼저 만들어야 한다.
왜 많은 인력이 있다고 일이 잘 되는 게 아닐까?
조직에서 문제가 발생했을 때, 가장 먼저 나오는 말이 있다.
“사람이 부족해서 그래.”
“인력이 모자라.”
“업무 대비 인원이 너무 적어.”
그래서 인력을 충원한다.
새로운 인턴을 받고, 다른 팀에서 인원을 차출하고,
외부 인력까지 투입한다.
그러면 일이 잘 되는가?
놀랍게도, 오히려 더 안 될 때가 많다.
이상하다.
수학적으로는 사람 수가 늘어나면 생산성이 높아져야 하지 않는가?
왜 어떤 프로젝트에서는 3명이 할 일을 5명이 못 끝내고,
어떤 팀은 2명으로도 놀라운 성과를 낼까?
사람은 ‘도구’가 아니라 ‘관계망’이다
문제의 핵심은 단순하다.
우리는 종종 사람을 ‘자원’으로 생각하면서도,
그 자원을 어떻게 ‘운영’해야 할지는 간과한다.
사람을 더 넣는다고 구조가 개선되지 않는다.
역할이 명확하지 않으면 책임도 사라진다.
연결이 없으면 협업이 아니라 평행선이다.
실제로 많은 프로젝트에서
“사람은 많은데 왜 이래요?”라는 말이 나온다.
그건 사람이 ‘있기만 한 상태’일 뿐,
일과 연결되어 있지 않기 때문이다.
다섯 명의 전문가보다
두 명의 연결된 사람이 더 강하다
‘숫자’는 능력의 총합이 아니다.
조직에서의 성과는 구조의 질에 의해 좌우된다.
1명은 열심히 하고,
1명은 방향을 모르고,
1명은 역할이 겹치고,
1명은 빠져 있고,
1명은 그 모든 걸 조율하는 줄 알고 지시만 한다면?
이건 5명이 아니라,
0.7명 분량의 조직 역량일 뿐이다.
‘인력 부족’은 진짜 문제일 수도,
변명일 수도 있다
물론 정말로 사람이 부족한 경우도 있다.
한 사람이 세 가지 업무를 맡고,
야근이 반복되고,
업무 마감이 반복적으로 밀리는 구조라면
인력 충원이 필요하다.
하지만 대부분의 경우,
‘인력 부족’은 구조 설계 미비의 결과이자 핑계일 수 있다.
『리워크4 – 사람 말고 일을 바꿔라』에서 나는
이런 말을 했다.
“일이 돌아가지 않는 이유는
일이 많은 것이 아니라,
일이 돌지 않는 구조 때문일 때가 더 많다.”
그래서 묻자.
“우리는 사람을 더 필요로 하는가, 구조를 바꿔야 하는가?”
이 질문은 단순히 인력 운영의 효율성을 넘어,
조직문화와 성과관리, 리더십의 방식까지 묻는 질문이다.
자원관리능력은 이런 질문에서 시작한다.
사람을 배치하는 기술이 아니라,
사람과 일을 연결하는 전략이기 때문이다.
NCS 관점 해석
– 자원관리능력은 ‘일을 사람에게 연결하는 힘’이다
NCS에서 정의하는 자원관리능력(Resource Management Ability)은
“업무에 필요한 인적·물적 자원을 효율적으로 활용하고 관리하는 능력”이다.
하지만 여기서 중요한 건 ‘관리’가 아니라 ‘연결’이다.
자원관리능력이란 결국 일과 사람 사이의 연결 구조를 설계하는 능력이다.
그리고 그 연결은 단순한 인력 배치나 수량 조정이 아니다.
조직 안에서 '자원'이란 무엇인가?
NCS가 정의한 자원은 보통 세 가지다.
1. 인적 자원 – 사람, 즉 조직 구성원
2. 물적 자원 – 예산, 장비, 공간, 정보 등
3. 시간 자원 – 프로젝트 일정, 업무 소요 시간
이 세 가지는 각각 독립적이지 않다.
사람은 시간에 묶여 있고,
일은 장비와 공간에 따라 달라지고,
시간은 예산으로 바뀌기도 한다.
즉, 자원은 상호작용하는 네트워크다.
그리고 자원관리능력은 이 네트워크를 얼마나 효율적으로, 목적지향적으로 연결하는가에 따라
결정된다.
자원관리능력은 어떤 사고를 요구하는가?
NCS 기반 자원관리능력은 단순한 행정이나 자산 운영이 아니다.
그것은 전략적 사고이며 시스템 설계의 기초다.
어떤 일이 필요하고
그 일을 위해 어떤 자원이 필요하며
자원을 어떻게 배분하고
사용 과정을 어떻게 점검하고
마지막으로, 자원의 흐름이 성과에 어떻게 영향을 주는지까지
이런 사고를 할 수 있어야
‘자원을 관리한다’는 말이 성립된다.
“사람이 있다”와 “사람이 연결됐다”는 다르다
앞선 사례처럼,
사람은 충분히 있음에도 일이 안 되는 이유는
사람이 일과 연결되지 않았기 때문이다.
역할이 명확하지 않거나
목표가 다르거나
업무 흐름이 어긋나거나
자원이 중복 또는 누락된 경우
이런 상태에서는 아무리 우수한 인재를 모아도
시너지가 아닌 갈등만 생긴다.
자원관리능력이 뛰어난 사람은,
단순히 “A씨가 있으니 이 업무를 맡겨야겠다”가 아니라
“이 업무는 어떤 단계가 있고, A씨가 이 중 어느 부분에서 역량을 발휘할 수 있으며,
B씨와의 연결은 어떻게 설계해야 효율적일까?”를 생각한다.
자원관리능력은 곧 '업무 설계' 능력이다
결국, 자원관리능력이란
업무라는 구조물에 사람과 자원을 정확히 끼워 맞추는 퍼즐이다.
일이 먼저이고, 사람이 다음이다.
역량이 먼저이고, 관계가 뒤따른다.
흐름이 먼저이고, 배치가 그 흐름을 따라야 한다.
이 사고방식을 갖추는 순간,
우리는 단순한 실행자가 아니라
운영 설계자가 된다.
조직은 '사람'보다 '자원관리자'가 필요하다
요즘 많은 기업이 ‘인재’를 찾는다고 말하지만,
실제로 필요한 건 인재를 잘 운용할 수 있는 시스템과 관리자다.
탁월한 인재 10명을 뽑는 것보다,
보통의 인재 5명을 잘 연결해 시스템을 설계할 수 있는 사람 1명이
더 큰 성과를 낸다.
그 한 사람에게 필요한 것이 바로 자원관리능력이다.
AI는 자원관리에서 어떤 역할을 할 수 있을까?
과거의 자원관리란 대부분 ‘감’과 ‘경험’의 영역이었다.
“이건 A팀이 잘하니까 맡기자”,
“이번 일정은 좀 빠듯하니 인력을 더 넣자” 같은 결정은
대부분 리더의 개인적 판단에 의존했다.
하지만 오늘날,
업무가 점점 복잡해지고,
조직은 점점 분화되고,
협업은 비대면·글로벌화되는 상황에서
사람의 감각만으로 자원을 관리하기엔 한계가 있다.
여기서 AI는 자원관리의 새로운 조력자가 될 수 있다.
1. AI는 인력 배치의 ‘기초 정보’를 정교하게 만든다
AI는 단순히 사람을 대신하는 것이 아니라,
사람의 결정을 정확하게 지원하는 역할을 한다.
예를 들어,
AI 기반 협업툴이나 HR 솔루션은 다음과 같은 기능을 제공한다.
업무량 분석: 팀/개인의 업무 부하량을 수치화해 보여줌
역량 매칭: 특정 업무에 적합한 인재를 자동 추천
프로젝트 이력 추적: 유사한 과거 사례 기반으로 인력 재배치 제안
스케줄 최적화: 시간 자원 분배의 효율을 예측해 일정을 제안
결국, AI는
“누구에게 어떤 일을 맡기면 될까?”라는 자원관리의 핵심 질문에
근거 있는 선택지를 제공한다.
2. AI는 흐름을 시각화하고, 병목을 찾아낸다
많은 프로젝트가 중간에 멈추는 이유는
‘어디서 막혔는지’를 모르기 때문이다.
이럴 때 AI는 업무 흐름을 추적하고
병목 구간을 시각적으로 보여줄 수 있다.
예를 들어,
간트차트나 플로우차트를 자동 생성해
업무 흐름의 과도한 집중 구간,
지연 반복 구간 등을 경고한다.
특정 부서나 역할에 업무가 집중되면
이를 리밸런싱(재배치) 제안으로 연결할 수 있다.
AI는 현장의 감정과 직관이 포착하지 못하는 패턴을
데이터로 분석해 보여준다.
3. AI는 자원 ‘운영’보다 ‘설계’를 돕는다
가장 주목할 점은
AI가 단순히 실행의 효율을 높이는 데 그치지 않고,
자원관리의 ‘설계’ 단계까지 관여할 수 있다는 것이다.
다양한 업무 유형별 자원 투입 패턴 분석
특정 목표에 도달한 프로젝트의 자원구성 분석
성과가 낮았던 프로젝트와 비교하여 자원 배치의 구조적 차이 분석
이를 통해 AI는 인간에게 다음과 같은 통찰을 줄 수 있다.
“지금 구성은 과거 유사 사례에 비해
성과 가능성이 낮습니다.
협업 구조를 다음과 같이 바꿔보는 것이 어떻습니까?”
즉, AI는 자원관리의 ‘선견지명’을 제공한다.
4. AI는 사람이 놓치는 ‘숨은 자원’을 발굴한다
사람이 자원을 관리할 때 흔히 빠뜨리는 것이 있다.
바로 조용한 능력자 혹은 비가시화된 자산이다.
한 번도 주요 프로젝트를 맡지 않았지만,
기술 블로그를 꾸준히 운영해온 사내 개발자
타부서에 있지만 제안서 작성력이 뛰어난 디자이너
사무보조직이지만 협업툴 사용이 능숙한 신입
이들은 시스템 밖에서는 ‘눈에 띄지 않는 자원’이다.
하지만 AI는
이들의 성향, 기록, 활동 패턴을 기반으로
새로운 자원군을 발굴해준다.
5. AI + 자원관리 = 혼자서도 시스템을 설계하는 능력
결국, AI를 활용한 자원관리는
리더만을 위한 도구가 아니다.
누구든 개인 업무 단위에서부터
‘일을 사람에게 연결하는 구조’를 스스로 설계할 수 있게 한다.
나에게 맞는 협업 상대는 누구인가?
이 일을 마치기까지 어떤 자원이 필요한가?
지금 일정과 인력이 적절한가?
업무 흐름 중 어디에서 내가 막히는가?
이러한 질문에
AI는 실시간으로 조언하는 조력자가 된다.
정리 및 제언
– 자원관리는 사람보다 흐름을 설계하는 일이다
많은 조직이 인재 확보에 열을 올린다.
채용박람회, 인턴십, 고급 인력 스카우트, 직무역량 평가.
그리고 채용 후에도 사람을 중심으로 팀을 짠다.
하지만 우리가 잊지 말아야 할 것이 있다.
좋은 사람이 일을 잘하는 게 아니라,
일이 잘 흐르는 구조 안에 있을 때 좋은 사람이 된다.
자원관리는 사람을 고르는 일이 아니라, 흐름을 설계하는 일이다
성과를 내는 조직은
‘누가 있는가’보다
‘어떻게 연결되어 있는가’를 먼저 본다.
구성원 각각이 어떤 일을 하는가?
그 일은 어떤 자원에 의존하는가?
자원의 흐름은 병목 없이 순환되는가?
이 질문에 답할 수 있어야
자원관리능력을 갖췄다고 할 수 있다.
자원관리능력은 리더만의 기술이 아니다
자원관리라고 하면 흔히 ‘관리자’나 ‘리더’만이 필요하다고 여긴다.
하지만 이 능력은 조직 구성원 모두가 갖춰야 할 공통역량이다.
주어진 일에 필요한 자원을 파악하고
내가 가진 자원을 타인과 공유하며
필요 시 협업과 요청을 통해 자원을 확보하고
업무 흐름을 끊기지 않도록 유지하는 능력
이것은 직위와 무관하게,
모든 실무자가 매일 수행하는 활동이다.
AI 시대, 자원관리능력은 더욱 전략적이어야 한다
앞서 본 것처럼,
AI는 자원 배치와 흐름, 시간 설계, 역할 분배 등
복잡한 결정에 실질적인 도움을 줄 수 있다.
하지만 AI가 아무리 정교하더라도
어떤 목적을 위해 어떤 흐름을 만들 것인지는
사람의 전략적 판단이 필요하다.
따라서 AI와 함께 일하는 시대에는
단순히 ‘관리’하는 자가 아니라
흐름을 설계하고, 흐름에 맞춰 자원을 연결하는 사고력이 중요하다.
흐름이 막히면, 사람이 지친다
일이 돌아가지 않을 때,
사람은 스스로가 부족하다고 여긴다.
하지만 그 문제는 종종
‘내가 부족한 게 아니라, 구조가 잘못된 것’일 수 있다.
그래서 이 책 『AI와 함께하는 10가지 직업역량』에서는
자원관리능력을 단순한 배치의 기술이 아닌,
‘일의 흐름을 설계하는 기본 역량’으로 설명한다.
우리는 더 많이 일할 필요도, 더 많은 사람을 찾을 필요도 없다.
우리가 필요한 건, 흐름을 볼 수 있는 눈이다.
오늘 당신의 팀은 어떻게 일하고 있는가?
이 질문으로 글을 마무리하고자 한다.
오늘 당신의 팀, 당신의 업무, 당신의 하루에는
어떤 자원이 들어오고, 어떻게 흐르고, 어디서 막히고 있는가?
그 흐름을 읽을 수 있다면,
그 흐름을 설계할 수 있다면,
당신은 이미 자원관리능력을 갖춘 사람이다.
그리고 AI는
그 흐름을 더 정밀하게, 더 효율적으로 도와줄 동료가 되어줄 것이다.
