심플함에서 나오는 힘
by
Apr 23. 2019
ANTENA [On Air]
고객을 먼저 생각하고
고객의 필요를 최우선에 둔 기업, 미쉐린
#1.
100년을 이어온 미쉐린가이드.
그 역사를 찬찬히 보니
미쉐린의 최우선 가치는
오직 ‘고객’에만 포커스되어 있다는 것을
우리는 알게 된다.
100년 전, 300대 밖에 없던
자동차 고객들을 위해 고안한 가이드북이나
명확한 기준으로 고객의 안전성을
최우선으로 발전시킨 타이어의 생산철학은
오로지 고객만을 위해 존재한다는
기업의 존재가치를 대변해준다.
고객이 무엇을 원하고 있나,
혹은
고객보다 앞서서 고객의 필요를 해소하는 것이
미쉐린이 100년동안 추구했던
최고의 미덕인 것이다.
#2.
기업의 목적은 이익을 추구하는 것이다.
그러나 ‘이익만’을 추구한다고 기업이
존재하지 않는다.
미쉐린은 오히려 기업의 이익보다
본인들의 타이어를 이용하는 고객과
미쉐린가이드를 믿고 구매하는 독자들을 위해
매년 천문학적인 비용을 쏟아 부으며
그들의 필요를 해소해주는 대변인을 자처한다.
그리고 그 진심은 긴 시간을 다져나가
고객들을 움직이고 선택하고 경험하게 한다.
그리고 모두가 보태는 한마디.
"미쉐린은 참 믿을만 해"
#3.
얼마의 제작비용이 들어가는지
타이어 매출과 연관성이 있는지는
이미 그들에게 중요하지 않다.
이 모든 것이
고객의 신뢰에 대한 보답이고
미쉐린의 자존심인 셈.
사실 미쉐린이 단순히
[고객을 위한다] 라고만 했다면
지금처럼 지속성을 갖고 이어져오지는
못했을 것이다.
우리는 여기에서 미쉐린의 지혜로움을 발견한다.
핵심가치를 분명하게 두고
[Lean Start UP] 처럼
접근 방법, 방식의 변화를 지속적으로 꾀했던 것.
호텔 등의 정보가 들어있는 [그린북]과
레스토랑 정보만 담은 [레드북]의 구분.
별점을 받지 못했지만 합리적인 가격의
레스토랑을 소개하는 [빕그루망]의 도입.
하다못해 10년을 이어온 마스코트의
[아이덴티티 변화]까지.
어쩌면 고상한 뉘앙스를 풍기는 가이드로
백과사전 같은 텔링만 일 쌈았다면
과연 10년이라는 세월조차도 버틸 수 있었을까
신뢰로 자리잡은 미쉐린
대한민국 사회공헌의 현주소를 보다
#1.
미쉐린에게 전세계가 보내고 있는 신뢰는
그야말로 엄청나다.
사람들은 그들을 신뢰해
조금 비싸게 주고서 라도 타이어를 구입하고
미쉐린가이드를 바이블 삼아
식당을 선택하곤 맛을 음미한다.
대한민국에 이렇게까지 신뢰를 주고
고객의 열열한 지지를 받는 기업이
과연 얼마나 있을까.
#2.
한국의 많은 기업이
매년 예산을 늘려 사회공헌을 하고 있다고 하지만
실제로 어떤 철학을 가지고
어떤 가치를 귀히 여기며
꾸준한 활동으로 사회의 반향을 이어가고 있다고
지목될 수 있는 기업이 과연 얼마나 될까.
신뢰란 결국 지속가능성과 연관이 있다.
특히, 사회공헌 영역에서 오래 지속되는 힘은
대중으로 하여금 그 신뢰를 싹트게 한다.
하지만 대한민국의 장수 사회공헌 프로그램은
많이 꼽아도 손 하나에 다 꼽힐정도...
게다가 대중적으로 소구될 수 있던 프로젝트는
유한킴벌리의 [우리강산 푸르게 푸르게]
아모레퍼시픽의 [핑크 마라톤] 정도이지 않나.
#3.
다행히 의식있는 사회공헌가와 대표진은
대중들의 그 허한 마음을 알았는지
수년전부터 빛도 없이
사회의 변화를 일구고자 고생을 자처하고 있다.
그 중 하나를 소개하자면
GS칼텍스의 사회공헌활동인
어린이 심리치유 프로그램 [마음톡톡]
7-8년째 꾸준히 이어져오고 있는
이 심리치유 프로그램은
단기간 내 효과가 나타나기 힘들고
수혜자 역시 들이는 예산에 비해
턱없이 적은 것을 감안할 때
CSR계에서도 왠만한 기업이 아니라면
쉽사리 손대기 힘든 아이템 중 하나이다.
하지만 [마음톡톡]은
요란거창한 결론을 들이미는 사업이 아닌
지속적으로 변화되는 아이들의 삶 농도를
뿌리내리게 하는 사업으로 발돋움 하고 있다.
이젠 필자 말고도 많은 사람들이
관심어린 눈빛으로 그 사업을 바라보게 되었고
그 기업의 철학과 진정성에
귀기울이기 시작한 것 같다.
우리 나라 기업은 왜
지속한 사회공헌을 못하나?
#1.
성급하지만 결론을 일찍 내리자면
우리나라 기업의 구조상 임원은 그야말로
[임시직원]이라는 것.
즉, 본인이 소속된 2-3년의 기간 동안
성과를 내야하는 구조이다 보니
지속가능한 사회공헌활동을 이어가는 것은
당연히 어려울 수 밖에...
게다가 기업 오너가 사회가치를 추구하고 싶다는
의지를 불태운다 할지라도
구성원들에게 오너마인드가 도달하는 것에는
많은 시간과 노력이 소요된다.
아무리 착한가치이고 신박한 아이템일 지라도
구성원들에게 그 열기가 전도되기란
여간 힘든 여정이 아닐수 없다.
#2.
이를 두고
[가치도달율이 떨어진다]고 진단하는데
아무리 좋은 양약일 지라도 [TOP Down]방식은
받아들이는데 무언의 저항과 반항을 낳는다.
그래 좋다 그러면 밑에서 부터 올라가자고 해서
[Bottom UP]으로 힘차게 올라 가려치면
"너는 전문가라는 녀석이 그런 엉뚱한 생각을 하니" 라거나
"쟤 어디 라인이니" 라며 사내정치의 희생양으로 전락되기도 한다.
비단, 우리나라만 그러겠냐마는
위에서 아래로 내려가거나
아래서 위로 올라가는 이 두개 모두가
받아들여지기 힘든 토양에서
우리나라의 기업들이 서있는 건 아닐런지...
#3.
미쉐린을 접하고 우리가 얻은 결론은
바로 이것이다.
[보다 심플함에서 나오는 힘]
가치가 쉬이 공유되려면
무엇보다 단순해야 한다.
특히, 사회공헌 활동이나 기업이 추구하는 가치는
길게 설명하지 않더라도 모두를 이해시키고
납득 시킬 수 있는 단순함이 핵심이다.
이는 미쉐린가이드가
그린북과 레드북으로 나뉘어
해당 목적에만 집중하여 텔링을 한 것이나
더 소개해주고 싶은 가게를
빕그루망이라는 변형된 매체로
소개했던 것과 일맥상통한다.
즉, 목표를 명확히 하나에만 두고
그것을 계속 정진해 나가는 단순명료함.
*한국의 사회공활동은 너무 복잡한 목적이
하나의 활동 안에 얽혀있다.
아동청소년 지원사업인데 실상은
주택재건 사업이 됐다더라는 한탄을
우리는 자주 목격한다.
#4.
기업이 프로그램을 만들 때
트렌드를 쫓아갈 수 밖에 없다는 상황도
한계점으로 발현된다.
오너는 경쟁기업의 눈치를 보고
소비자의 반응에 민감하게 반응한다.
조금이라도 그럴싸한 사회공헌활동을
기획해야 된다는 부담감은
매년 연말연초를 벌건눈으로
해외 사업서치의 구글링을 생활화하는
담당자의 숙명을 가져다 주었다.
결국 그러한
조금 더 ‘있어 보이기’ 위한 사업들은
이런저런 다양한 목적을 한데 묶어서
복잡한 잡탕을 만들곤 한다.
그렇게 가야 할 방향을
잃어버리게 되는 것이다.
