brunch

매거진 스타트업 인턴에서 임원까지 도전기

라이킷 14 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 재원이 Aug 29. 2024

1년만에 100억 매출을 만든 기업에서 기여한 일

고졸이 스타트업에서 억대보상을 받는 임원이 되기까지#9

#12 운영생산성 극대화 시키기

S사에 입사할 때, 대표님은 원하는 직무를 만들어주겠다고 하며 원하는 직무가 있냐고 물었다.
처음에는 운영부터 시작해 보겠다고 했다.

이유는, 미소에서 아쉬웠던 게 있었다면 매출규모가 커짐에 따라 운영인력 또한 같이 비례하여 올라가는 구조를 만든 것이다.

효과를 본 방식을 생산성을 어떻게 키울 수 있을지에 대한 고민이 지속적으로 필요했었는데,
그 당시에는 목표달성 후에 고민을 해보자고 생각하며 미루고 또 미뤘었다.

그 결과, 인원이 채용과 교육 그리고 관리에 시간을 굉장히 많이 쓰는 시간이 많아지고,

비용 또한 올라가며 사용할 수 있는 예산이 점점 부족해지는 일이 자주 생겼다.
(대부분의 스타트업이 투자를 받고 망하는 가장 큰 요인 중에 하나)

성장이 계속 이어진다면, 상관이 없지만 성장이 멈추는 순간.

기업에 엄청난 리스크를 만들어내는 일이었다는 걸 한참 지난 뒤에야 깨달았었다.

그래서, 운영부터 시작하여 S사가 매출 규모가 늘어도 비용구조가 올라가지 않는 구조를 탄탄히 만드는 프로젝트부터 진행을 했다

운영 프로세스를 잡을 때, 가장 중요한 키워드가 있다면 "지속성"과 "확장성"이다.

이 키워드를 나는 이렇게 정의를 한다.

지속성 = 누가와도, 쉽게 할 수 있어야 한다

확장성 = 어떤 데이터가 추가가 되어도, 결과에 영향을 주지 않으며 유지관리가 될 수 있어야 한다

S사에서 고객에게 매트리스가 가는 과정에서, 우리가 하는 일들에 대해서 먼저 파악을 했다.

고객이 결제를 한 순간부터 집 앞까지 배송되는 과정 그리고 교환반품 + 업체 정산까지의 과정을 확인하였고, 직접 그 과정을 처리를 해봤다.

사람이 직접 매뉴얼 하게 진행하는 과정이 너무나도 많다 보니, 휴먼에러 발생 빈도가 굉장히 많았다.

그리고 들어오는 주문 채널마다, DB 양식이 모두 달랐고 고객에게 문제가 발생할 경우 처리하는 방식이 매우 복잡하였다.

운영 프로세스를 잡기 위해, 모든 과정들을 모두 도식화하여 각 과정들에서 하나하나 문제점을 뜯어고쳐나갔다. (상세한 과정은 추후에 다루도록 하겠습니다.)

처음에는 스프레드시트를 이용했고, 이후에는 세일즈포스를 도입해 자동화 작업을 진행했다.

결과적으로, 한 사람이 하루 평균 5시간 동안 했던 작업을 단 10분 만에 끝낼 수 있게 만들었다.

S사의 연 매출이 1년 만에 120억이 넘어가는 시점까지 CS 및 운영을 담당하는 팀원은 단 3명밖에 되지 않았다. (S사 초기 연매출 5억 도 안될 때, 팀원 1명이서 하루종일 담당한 것을 보면 꽤나 성공적인 프로젝트였다)

#13 행동하고, 증명하고, 따라오게 만들어라

초기 합류 했을 때 S사의 팀원은 6명이었다.

(개발자 2명, 마케터 1명, 대표 1명, 운영 2명)

S사의 온라인으로 매출을 성장시키는 방향으로 전략을 잡았고, 자체적으로 사이트를 만들고 백오피스를 구축해 Growth 하는 방향으로 잡았었다.

나는 그때 회사에 아직 이해도가 없어, 운영 생산성 극대화 프로젝트를 진행하며 틈틈이 매출이 만들어지는 과정에 대해 따로 꼼꼼히 체크를 했다.

회사에 전체적인 매출을 체크하는 대시보드가 없어, 매출 대시보드를 만들었고 각 주문채널별 전환율과 매출을 체크를 했었다.

고관여 제품이라 그런지, 생각보다 전환율은 높지 않았다.

CAC 은 너무나도 비쌌고, ROAS는 적자가 나지 않을 정도로만 운영이 되고 있었다.

조금 특이한 게 있었다면 간혹 직접 누워보고 사고 싶다는 고객들이 있어 오프라인 체험관을 운영했는데, 데이터를 까보니 오프라인 체험관 고객 방문대비 전환율은 약 30% 정도 나왔다.

표본을 봤을 때, 절대적인 양 자체는 당연히 온라인에 비하면 작아 보이긴 했지만…

신생 브랜드의 제품을 신분증을 맡기고 사무공간까지 찾아와 체험을 하고 구매를 해간다는 게 신기했었다.

심지어, 팀원들은 체험관에 오는 고객들을 번갈아가면서 응대를 하며 세일즈를 적극적으로 하지 않았었다.

(그냥 CS 업무 중에 하나로만 인식을 하고 있던 걸로 보였다)

나는 왜 오프라인을 적극적으로 하지 않는지 이해가 되지 않아, S사 대표님에게 물어봤다.

매출 대시보드를 보여주며, 오프라인의 전환율이 이 정도 나오는데 투자를 하면 더 올라갈 수 있다는 이야기를 했다.

그러자, S사 대표님에게 이야기하는 것을 들은 다른 팀원이 한마디를 했다.

"오프라인은 확장성이 떨어지잖아요, 그건 너무 비효율적이에요"

다른 팀원은 그 이야기를 듣고 고개를 끄덕였고, S사 대표님은 그 이야기에 공감했는지 오프라인 전략을 밀고 싶으면 직접 증명을 해보라는 이야기를 했다.

나는 알겠다고 했고, 그때부터 증명을 하기 위해 움직이기 시작했다.

제품에 대해서 공동창업자 C 씨와 대표님을 귀찮게 굴며 이해도를 높였고,

팀원들이 세일즈를 어떻게 하는지 옆에서 모두 체크를 하고,

경쟁업체들이 어떻게 세일즈를 하고 있는지 주말마다 상담을 받고, 공부했다.

오프라인에 방문하는 고객들이 있으면 자처해서 무조건 상담을 하러 나갔고,

과거에 익혔던 여러 세일즈 기법들을 이용하여 제품을 판매하였다.

2주일도 안되어, 오프라인 체험관 전환율을 73%까지 만들었고, 주간 미팅에서 매출 대시보드 띄우고 온 오프라인 Blended ROAS / CAC의 드라마틱한 변화율을 만들어 보여주었다.

S사 대표님과 팀원들은 크게 놀랐다.

그러나, 지표를 보고 지난번 확장성이 떨어진다고 지적을 했던 팀원이 또 한마디를 했다.

"그건 재원님이라서 가능한 거예요, 모두가 재원님 같이 세일즈를 할 수 없잖아요, 온라인으로 가는 게 저희는 맞아요"

나는 한마디를 했다

"모두 저처럼 세일즈 할 수 있게 만들 수 있어요, 이것도 증명해 볼게요"

세일즈 교육자료를 만들고, 매주 월요일 저녁마다 세일즈 강의를 진행했다.

팀원들에게 상담 일지를 적게 했고, 구체적으로 피드백을 주었다.

이 과정에서 적극적으로 협업을 하는 팀원들은 감사하게도 열심히 협력해 주었다.

결과는, S사 팀원들의 전체적인 평균 전환율이 60%까지 올라왔다.

대시보드를 보여주며, 다시 S사 대표님에게 폭발적인 성장을 만들려면 오프라인 전략으로 가야 한다고 이야기를 했다.

이 미팅을 기점으로, S사는 오프라인에 맞게 마케팅 전략 그리고 인력을 편성하고 프로덕트를 개발하기 시작했다.

이후 S사 대표의 많은 권한과 책임을 받아, 직접 성장전략을 세우고 수많은 실험과 검증을 반복하며 끊임없이 성장요인들을 찾아내며 개발하였다.

(성장을 만들었던 사레들은 너무나도 많아, 이것도 추후에 다루도록 하겠습니다)

S사는 1년 반동안 매달 후퇴 없이, 매달 폭발적인 성장을 했다.

그 결과로, 1년 만에 연매출 100억을 돌파하였고 구성원들은 어느새 40명이 넘어갔고 전국에 운영하는 오프라인 체험관은 5개가 되었다.

S사에 대한 기사

함께 했던 동료들과 플레이샵에서

#14 컴포트존을 벗어나 다시 도전할 준비를 하다

S사에 들어온 지 어느새 2년이 다 되어갔다.

2년도 안되어 회사는 빠르게 성장을 하였고, 언론에서도 꽤 주목을 받는 회사가 되었다.

조직을 성장시키는 능력에 대한 검증도 어느 정도 되었다는 확신이 들었다.

좀 부족한 것을 했던 것을 뽑는다면, 조직은 급격하게 성장을 했지만, 팀원들을 하나로 묶을 강력한 미션과 문화에 대해서 만들어내지 못했다는 것이었다.

내가 느꼈던 S사의 문제점은,