3-1. 조직을 망치고 싶다면, 계속해서 성공하라
사회복지조직에 대한 10가지 논제 ①
어쨌든 "좋은" 리더십이란 무엇일까요?
사회복지조직은 "더 많은" 리더십이 필요할 뿐만 아니라 특정 상황에서 "더 강인한" 리더십도 필요합니다. 이것은 권위주의적 리더십으로의 회귀를 의미하는 것은 아닙니다. 효과적인 지도력에 관한 것입니다. 좋은 지도력과 나쁜 지도력에 대한 논쟁에서 답을 내리기는 쉽지 않습니다.
빠르게 변화하며, 유연한 업무 환경에서 참여와 소통을 통한 변혁적 리더십의 장점은 과학적으로 입증되었지만, 종종 문제가 되는 경우도 있습니다. 책임자들은 성과에 대한 물음표뿐만 아니라 의미 창출에 대한 물음표로 인해 점점 더 자신의 한계에 도달하고 있습니다. 이는 책임자와 사회복지조직이 기술변화로 인해 훨씬 더 광범위한 문제에 직면하기 때문입니다.
1) 조직 내, 조직 간의 다양성
계층적 구조에서 네트워크 구조로의 급진적 변화는 시기상조일 뿐만 아니라 환상이기도 합니다. 사회복지조직 내에서나 조직 간에도 이러한 구조가 혼합되어 존재합니다. 협력적 역량은 효과적인 리더십의 핵심요소입니다. 한편으로는 조직이 한 부문에서 협력하면서 동시에 다른 부문과 경쟁하는 '프레너미(frienemy)*' 현상이 있습니다. 그리고 미래에는 이전보다 더 많은 팀, TFT, 부서 간 협력에 대한 인센티브에 있어 '사일로 현상(silo effect)*'에 대항해야 한다는 점이 있을 것입니다.
*프레너미(frienemy): 친구(friend)와 적(enemy)의 합성어. 이해관계로 인한 전략적 협력관계에 있지만 동시에 경쟁관계에 있는 것을 의미.(예: 삼성과 구글의 관계)
*사일로 현상(sile effect): 조직의 각 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고, 자기 부서의 이익만 추구하는 현상
2) 실무책임자의 르네상스
오랫동안 실무책임자는 조직의 핵심으로 여겨졌습니다. 최고책임자의 리더십 문제가 발생될 경우, 실무책임자에게 전략 및 조직문화의 구현뿐만 아니라 동료들의 고민과 요구, 아이디어와 제안에 있어 책임을 위임하고 실무책임자의 식별을 보다 적극적으로 활용하는 것이 좋습니다. 실무책임자는 기대치가 높아지는 동료들의 중개자로서의 역할과 창조의 자유를 적극적으로 요구하고 적극적으로 행사해야 합니다.
3) 조직 내 구성원의 이질성
성별, 연령, 문화 등의 다양성 관리를 성공적으로 설계하는 데 있어 여전히 많은 의문이 풀리지 않은 채로 남아 있습니다. 그러나 오늘날의 다양성 관리에 대한 요구 사항은 현상 유지 차원을 훨씬 뛰어넘습니다. 고용조건과 고용관계(기간제 계약 등), 가치와 기대(MZ세대, 일과 삶의 균형 등)가 전례 없는 이질성으로 충돌합니다. 누가 어떤 기대를 가지고 조직에 오는지? 어떤 동료가 업무조건을 배경으로 어떤 개발 잠재력을 가지고 있지? 책임자는 동료 개개인을 마주하며 다양한 성과능력과 업무태도로 갈등관리를 강화해야 합니다.
4) 조직문화의 분리
기술과 속도에 대한 친화력으로 미래의 다양성을 보완해야 합니다. 책임자는 더 이상 기술발전을 따라갈 수 없거나 따라가고 싶지 않은 직원을 어떻게 대해야 할까요? 은퇴를 앞둔 동료라도 그렇지 않은 경우가 많으며, 20~30대의 동료라 하더라도 신체적·정신적 한계에 도달하는 경우도 많습니다. 세대 간 팀이나 교육과정은 점점 더 무력해지고 있습니다. 동시에 고도의 자격을 갖춘 동료들은 급여, 복리후생 등으로 이전보다 훨씬 더 강력한 조건을 제안받거나 요구하게 될 것입니다. 모든 동료에 대한 책임은 리더십에 대한 새로운 의무일 뿐만 아니라 조직의 사회적 활동에 대한 새로운 책임 분야이기도 합니다.
5) 시험대에 오른 과거의 리더십 도구
오늘날 일반적인 리더십 도구 중 상당수는 1980년대에 그 기원을 가지고 있습니다. 직무기술서, 직원설문조사, 연간평가 등이 행해졌던 시기에는 조직의 질서가 잘 잡혀있고 변동성이 적었습니다. 그러나 이제는 많은 도구가 더 이상 우리 시대에 맞지 않습니다. 따라서 조직들은 소위 퍼실리테이션과 같은 대화형식에 점점 더 의존하고 있습니다. 성공적인 조직은 권리와 의무의 균형을 통한 리더십뿐만 아니라 주고받기의 균형이 잘 잡혀있는 것이 특징입니다. 이러한 조직은 잘 갖추어진 형식보다는 이혜관계자 간의 정기적인 대화에 더 의존합니다.
