7. 기업의 Staffing 전략 2
Fast Growth 단계 기업/조직의 Staffing 전략
빠르게 성장하는 생물은 블랙홀처럼 영양분을 빨아들인다.
조직도 생물과 같아서 빠르게 성장하는 단계에 이르면 인재에 대한 욕구가 넘쳐흐르게 된다.
조금 구체적으로 어떤 상황인지를 자세히 들여다보기로 하자.
빠르게 성장하기 위해서는 우선 일할 거리가 많아져야 한다.
아직까지 일의 체계를 잡거나 뒤돌아볼 여유가 부족한 상태에서 일은 계속해서 밀려든다.
결국 시스템이 자동화되기 전까지는 사람이 늘어난 일을 직접 수행해야 한다는 결론에 이르게 되는데, 문제는 어떤 사람이 필요한가에 귀결된다.
이렇게 성장을 유지하기 위해서는? (출처 : 구글 이미지)첫째, 물론 당장에 일을 수행할 수 있는 사람이 필요하다.
둘째, 이와 더불어 매니저 포지션이 급격하게 늘어나게 된다. 한 사람의 매니저가 관리할 수 있는 최적의 인원은 약 5~6명이라고 알려져 있지만, Fast Growth 단계의 조직에서는 통상 20명 이상도 관리하는 모습을 쉽게 목격하게 된다. 결국 관리에 허점이 드러나게 되며, 매니저가 필요하게 된다.
그렇다면 어떻게 이 필요한 인재들을 충원할 것인가?
이 단계에 있는 매니저나 임원들과 채용 니즈와 전략을 논의하다 보면 아래와 같은 후보자를 찾고 있다는 몇 가지 공통점을 찾게 된다.
1. 현재 우리가 수행하고 있는 일을 경험해 본 적이 있는 후보자
2. 현재 우리가 사용하고 있는 소프트웨어나 시스템을 사용해본 경험이 있는 후보자
선진기업들 보다 한 세대나 두 세대 이전 버전을 사용하고 있는 경우도 흔하다. 그러므로 대리급 이하 후보자들은 경험해보지 못한 경우도 많다.
3. 여러 조직에서 인원들이 모여서 만들어진 조직인지라 조직문화가 튼튼하지 못하지만 이 조직문화라도 존중하고 녹아들 수 있는 후보자
많은 후보자들이 입사 이후에 이 문제로 고민하고 조직을 떠난다. 실제로 서로 다른 조직에서 왔기 때문에 같은 상황이나 사물에 대하여 다른 단어를 사용하는 경우도 빈번하고, 이메일 작성방법이나 대화 시에 사용하는 어투도 다른 경우가 많다. 이때에 사소한 오해가 발생하며, 이 오해가 큰 화로 번지는 경우도 있기 때문에 아직 문화가 탄탄하지 않은 조직에서는 모난 사람에 대한 자정기능이 부족하므로 모나지 않은 사람을 선호할 수밖에 없게 된다.
4. 임원이나 팀장 등 리더들이 자주 바뀌고 조직개편이 수시로 일어나게 되는 상황을 경험해 봤거나 크게 개의치 않고 본인의 일에 집중할 수 있는 후보자
5. 원래 하기로 되어있던 직무 말고 추가적으로 다른 직무가 주어져도 소화해 낼 잠재력이 있는 후보자
이 상황에서 우선순위를 정하자면 어떻게 될까?
개인적인 생각으로는 "1 - 3 - 5 - 2- 4"의 순서가 되지 않을까 싶다. 당장 급해 죽겠는데 바로 성과를 낼 수 없다면 이런 후보자의 충원은 의미 자체가 없게 될 것이고, 뽑았는데 조직에 융화되지 못하고 뛰쳐나간다면 다시 채용 프로세스를 밟아야 하므로 시간과 노력이 배로 들게 될 것이므로 조직융합이 그다음이 되어야 한다고 생각한다.
외국인 투수 조쉬 린드블럼 (두산베어스) - 비록 프로야구 구단이 Rapid Growth 조직은 아니지만 원하는 인재상은 정확하게 일치한다. (출처 : 구글 이미지)다음 질문은 어디에서 이런 후보자들을 찾아올 것이냐다. 상시로 인재가 필요하므로 평소에 후보자가 Pooling 되어 있지 않으면 사람이 없어서 일을 못한다는 소리가 현장에서 나오게 되고, 인사팀은 공공의 적이 된다.
1. 많은 기업들이 가장 쉬운 방식으로 헤드헌터를 이용한다. 단, 가장 쉬운 만큼 가장 비싸다. 통상 영입한 후보자의 초년도 연봉의 일정 %를 수수료로 지불해야 하며, 헤드헌터가 똘똘하여 우리 조직의 상황과 필요한 인재상을 명확하게 알고 있다면 모를까 최근 자격미달인 헤드헌터들도 시장에 넘쳐나는 관계로 위험부담도 적지 않은 것이 사실이다.
(헤드헌터를 잘 활용하는 방법은 나중에 기회가 되면 자세히 이야기하기로 한다.)
2. 직접 채용(지원) 웹사이트를 운영한다. 많은 외국계 기업에서 이 방식을 선호하고 있으며, 필요한 후보자 Pool을 만들어 놓을 수 있다는 점에서 유용하다.
(단, 우리가 관심 있어하지 않을 만한 후보자들도 많이 지원하므로 필터링을 잘해야 한다.)
3. LinkedIn이나 Facebook 또는 Job Portal 등을 이용해서 직, 간접 광고를 한다. 최근 외국계 기업이 많이 활용하는 방식인 LinkedIn에 Recruiter 계정을 활용하여 채용공고를 하고 LinkedIn에 가입되어 있는 회원 검색을 통하여 직접 연락을 하거나 Sourcing을 하는 것을 쉽게 볼 수 있다.
대부분의 채용은 경력직을 위주로 진행되므로 완전 신입사원을 뽑는 경우는 거의 없으며, 직급은 주임급에서 임원급까지 아주 다양하다.
최근에는 후보자들 또한 똑똑해져서 입사 지원 전에 어떤 조직인지 잘 살펴보고 여기저기 많이 물어본 후에 지원하는 경우가 많다. 만약 우리 조직이 이직률이 높다거나, 근무환경(시설적 환경뿐 아니라 소프트웨어나 일하는 방식 등까지 말한다.)이 양호하지 않다면 후보자들이 꺼리게 될 것이고, 그럼에도 지원하는 후보자가 있다면 지원동기나 이직 동기에 대해서 한 번쯤 생각해 볼 필요도 있다. (최악의 경우 전 직장에서 적응을 잘 못했던 후보자일 수도 있다.) 그러므로 사람을 뽑는 것만이 능사가 아니라 어떻게 잘 융합시켜 좋은 조직문화로 승화시킬 것인가도 중요한 Staffing 전략 중 하나라고 할 수 있다.
Fast Growth 단계의 채용은 대부분 위에서 이야기한 명확한 기준이 존재하기 때문에 관건은 얼마나 많은 후보자 Pool을 가지고 이 후보자들이 우리 조직에 대한 관심의 끈을 놓지 않으며 채용 Position이 생겼을 때 바로 지원할 수 있도록 홍보 및 관리를 해주느냐가 가장 중요하다고 할 수 있다.
Talent Pool은 평소에 관리해야 한다. (출처 : 구글 이미지)통상 인사 담당자의 능력만으로 이 관리를 수행하기에는 양과 질에서 많이 부족할 수밖에 없으므로 현업의 매니저나 직원들의 인맥을 동원하여 적지 않은 도움을 받는 것도 사실이며, 이 도움을 얼마나 잘 이끌어 낼 수 있느냐 또한 인사 담당자의 능력이라고 할 수 있다.
더불어 이렇게 어렵게 채용한 인재들이 조직에 빨리 녹아들어서 우리만의 고유한 문화를 만들고 성장할 수 있도록 만들어 주는 일 또한 반드시 수반되어야만 같은 포지션을 채우기 위하여 두세 번 일을 반복하지 않게 될 것이다.
다음 회에는 Maturity 단계에 있는 기업의 Staffing 전략을 알아보기로 한다.
