스타트업/대기업을 막론하고 성장하는 기업의 5가지 특징

스타트업, 대기업을 가리지 않고 성공하는 기업은 어떤 생각을 갖고 있을까

최근 성과관리와 관련된 주제로 다양한 기업의 CEO, HR임원, HR팀장님들과 만날 기회가 있었습니다. 스타트업으로 성장하고 있는 리멤버부터 굴지의 기업으로 성장한 쿠팡, 게임 업계 3대장으로 불리는 넥슨까지. 다양한 기업들의 경영철학, HR에 대한 관점을 들으며 크게 Insight 를 넓힐 수 있었는데요.

HR 커뮤니케이터로서, 이분들과 만나면서 느꼈던 "성장하는 기업"이 가진 특징을 한번 공유해보고자 합니다. (극히 주관적인 제 생각입니다.)

1. 성장하는 기업은 ‘목표(Objective)’와 ‘성과(Performance)’의 정의가 명확하다.

� 소위 잘나가는 기업들은 '목표'와 '성과'에 대한 정의가 매우 명확하다는 것을 확인할 수 있었습니다. 잘나가는 기업들의 ‘목표(Objective)’는 딱 하나입니다. 바로 [기업의 성장]입니다. 다소 모호하게 들릴 수 있는 말이지만, 이보다 명쾌한 목표는 없습니다. 대다수의 기업들이 목표 수립 과정에서 ‘매출 00% 달성’, ‘영업이익 000억 달성’이라는 지표를 목표로 수립하지만, 그것은 목표에 대한 수치적 성과(Performance)라고 이야기할 수 있습니다.

기업의 목표는 ‘전년 대비 성장(Growth)’입니다. 그리고 성장에 필요한 ‘매출 00% 달성’, ‘영업이익 000억 증가’ 등은 하나의 성과지표(Performance Index)로서, [우리가 해야 할 일]에 대한 각 조직별 부여받은 하위 조직의 목표라는 것입니다.

여기서 중요한 점은, 퇴보하는 기업의 경우 ‘목표’와 ‘성과’를 혼동한다는데 있습니다. 예를 들어, ‘영업이익 200억 달성’으로 목표를 설정했을 때, 22년 말 영업이익 150억을 달성했다면 이것은 ‘목표달성 실패’로 보아야 하는가를 놓고 대다수가 실패했다고 말합니다. 하지만 ‘기업 성장’ 관점에서는 성장(Growth)했다고 볼 수 있습니다. 그러나 대다수의 기업은 이를 ‘실패’로 인식하고 조직 및 구성원들에게 패배의식을 심어주게 됩니다. 또한, 비매출조직의 경우, 해당 구성원들은 본인들이 해야 하는 업무와 역할을 100% 수행했음에도 불구하고, 기업의 잘못된 목표 설정으로 인해 ‘목표달성 실패’라고 인식하게 될 수 있습니다.

그러므로, 기업의 목표는 ‘성장(Growth)’이며, 성장 지표들을 상세히 설정하고 성장지표 달성 시 보여지는 핵심결과(Key Results)는 기업의 성과(Performance)로 설정해야 합니다. 또한, 기업의 성과(Performance)는 필요 역할에 따라 하위 조직 목표로 연결돼야 합니다.

2. 전사 차원의 목표 Align 과정을 중요시한다.

그러나 ‘성장(Growth)’이라는 목표에 대한 다소 모호한 성과지표들을 만들 수 있습니다. 예를 들어, 브랜딩을 하는 팀(이하 BX팀)의 경우, 상반기 목표를 ‘브랜드 인지도 평판 1위’라고 수립했고, 상반기 말 목표를 달성했다고 가정해보겠습니다. 이 때, 대다수 기업의 경영진들은 평가 과정에서 BX팀이 달성한 ‘브랜드 인지도 평판 1위’가 [기업의 성장]에 어떤 영향을 미쳤는지를 증명하라고 요구하게 됩니다. 분명히 목표 수립과정에서 ‘전사 차원에 브랜딩이 필요하다!’라고 인지는 했지만, 결과적으로 “매출/영업이익 증대에 도움이 되었는가?”라는 것을 증명하라고 연결 짓기 때문입니다. 만약 이러한 의구심이 드는 기업이라면 애초에 ‘브랜딩 조직’을 구성하는 것이 불필요합니다. 오히려 브랜딩보다 영업적인 측면에서의 성장(Growth)를 중시하고 있기 때문에, 리소스를 투입하는 것은 손해입니다. 또한 구성원들에 대한 사기저하라는 결과를 만들 수 있습니다. 자신들이 했던 일이 기업 성장에 도움이 되지 않았다는 인식은 [패배의식]으로 승화되어, 퇴사 혹은 이직으로 결과를 초래할 수 있습니다.

그렇기 때문에, 목표 수립 과정에서 Align 작업은 매우 중요합니다. 이를 위해 첫째, 경영진은 단순히 ‘브랜딩이 필요해!’가 아닌, 기업 성장 지표에 브랜딩을 위한 Expectation을 명확화할 필요가 있습니다. 그리고 이를 바탕으로 BX팀의 역할, 목표, 성과에 대한 경영진의 Expectation을 BX팀의 리더와 구성원에게 전달할 필요가 있습니다. 둘째, BX팀의 리더와 구성원은 Expectation에 대한 조직의 역할, 목표, 성과지표를 수립하고, 해당 내용들이 ‘기업의 성장’ 지표에서 어떤 역할을 할 수 있을까에 대해 경영진을 설득할 수 있어야 합니다. 그 과정에서 경영진은 BX팀이 세운 목표인 ‘브랜드 평판 1위 달성’에 대한, 구체적인 방법과 성과지표를 요구하기 보다는 해당 목표가 ‘기업 성장’에 어느 부분에 도움이 될 수 있는지를 검토하고, BX팀이 세운 목표에 발전적 피드백을 줄 수 있어야 합니다.

이때, “목표가 기업성장에 도움이 되지 않는다.”, “가슴 뛰는 목표가 아니다.” 등 추상적인 피드백으로 사기를 저하시키거나, “매출 증대에 어떤 부분이 도움이 되는가?” 등 BX팀의 역할과 성과가 아닌 부분을 피드백으로 주어선 안됩니다. 목표 Align 과정에서 진행되는 DUC(Down-Up-Convergence)과정에서 경영진은 “브랜딩은 성장에 도움이 된다!”라는 인식을 새기고, BX팀 구성원들에게는 “브랜드 평판 1위 목표 달성”이 기업의 목표인 ‘성장(Growth)’에 지대한 영향을 미친다고 인식을 심어줄 수 있어야 합니다. 또한, BX팀은 목표 Align 과정에서 ‘브랜드 평판 1위’가 기업 성장에 어떤 영향을 미치는지에 대해 면밀하게 검토하고, 경영진이 기대하는 성장의 방향에 도움이 될 수 있도록 전략을 수립해야 합니다.

잘나가는 기업들이 목표 Align 과정을 중요시하는 이유는, 목표 달성 과정 및 추후 성과평가 과정에서 불필요한 리소스(지나친 보고, 불필요한 보고 등)를 최대한 줄이고 ‘목표(Objective)’ 달성에 집중하도록 하기 위함입니다. 경영진과 조직의 구성원 간 목표 합의는 ‘신뢰’로 이어지며, 신뢰는 조직의 행동/실행력으로 이어져 목표달성에 추진력을 갖게 하기 때문입니다.

3. 마이크로 매니징 대신 수상시 피드백을 진행한다. : 자잘한 것에 신경 쓰지 않는다.

잘나가는 기업은 [성과관리]에 대한 마이크로 매니징을 하지 않습니다. 목표(Objective)에 대한 합의를 바탕으로, 구성원들의 행동, 일정, 성과지표 달성율 등 자잘한 내용들을 매니징하는 것에 대해 리소스 낭비라고 생각합니다. 과거 기업들은 조직의 리더를 ‘관리자’라고 생각하며, 구성원들의 KPI 지표를 세분화하고 관리했습니다. 또한, 구성원 개인별 목표와 KPI에 대한 계획을 설정하게 하여 일정관리를 진행했습니다. 그러나 현재 잘나가는 기업들은 굳이 세분화된 성과관리를 진행하지 않습니다. 오히려, 구성원들이 ‘업무 의미감’을 갖도록 동기부여하여, 기업의 목표를 본인의 목표처럼 생각할 수 있도록 만드는데 집중하고 있습니다. 흔히 오너십(Ownership)이라고 이야기하는 것을 만들어주기 위해 노력하고, 그 과정에서 업무를 더 잘할 수 있도록 ‘수상시 피드백 문화’를 형성하기 위해 노력합니다. 이는 구성원에 대한 ‘신뢰’에서 비롯되는데, 책 [두려움 없는 조직]에서는 ‘심리적 안전감’이라고 표현하며 이야기하고 있습니다.

성장하는 기업들은 목표에 대해 공유/공감한 구성원들에게 전폭적인 신뢰를 부여합니다. 이는 구글이나 아마존 등 실리콘벨리 기업들에게서도 볼 수 있습니다. 그 이유는 간단합니다. ‘마이크로 매니징을 하지 않아도, 성과를 내기 위해 노력하는 사람은 열심히 한다’라는 인식이며, 그 저변에는 “목표에 대한 성과만 보여주면 모든 OK”라는 Basic하게 자리잡고 있기 때문입니다. 그러므로, 연공서열 상 오래되었다고해서 연봉을 높게 받는 것이 아니며, 성과를 내지 못한다면 언제든지 저성과자로 분류될 수 있습니다.

그러므로 성장하는 기업은 수치에 집중하는 마이크로 매니징보다, 업무에 대한 Review 형식의 ‘수상시 피드백’을 지향합니다. 마이크로 매니징과 수상시 피드백의 차이는 “했어? 안했어?”, "가져와봐, 이건 이렇게 해"라고 이야기하는 것과, “이번에는 이렇게 해봤고, 이런 결과가 나왔는데 그 이유가 뭔가요? 다음에는 이런 방법을 해봅시다.”라는 것에 차이가 있습니다. 또한, 마이크로 매니징은 구성원의 업무에 대한 경과공유를 통해 수상시적 관리하는 성격이 강하며, 수상시 피드백은 업무 과정에서의 개선포인트 도출과 합의라고 볼 수 있습니다. 또한 그 기반에는 해당 구성원에 대한 기본적인 '신뢰'가 전제해 있다고 볼 수 있습니다.

성장하는 기업은 ‘문제점 도출-개선-실행-회고’의 주기를 수상시적으로 진행하도록, 피드백 문화를 만드는데 주력하고 있습니다. 오히려 마이크로 매니징은 구성원의 실행능력을 저하시키며, 불필요한 리소스(경과보고, 회의 등)를 투입시키기 때문입니다.

4. Output이 아닌 Outcome에 집중한다.

얼핏 보면 같은 말로 느껴지지만, 엄연히 다른 의미를 갖고 있습니다. Output은 투자 대비 생산량으로 이익에 초점을 맞춘다면, Outcome은 행동에 대한 결과에 초점을 맞춥니다. 예를 들어, 해당 조직의 목표가 ‘영업이익 10억 달성’일 경우, 7억을 달성했을 때 Output을 중요시하는 기업은 7억 달성을 ‘실패’라고 생각합니다. 하지만 Outcome에 집중하는 기업은 ‘7억 달성’을 통해 ‘10억을 하지 못했지만 무엇을 얻었는가?’에 대해 집중하며, 더 나은 개선 포인트를 도출해내려고 노력합니다. 목표는 10억이었지만, 7억을 달성한 것이 거시적 관점에서 [기업 성장에 도움이 되었는가?]를 놓고 판단했을 때, Outcome의 관점에서 ‘도움이 되었다’라고 판단될 수 있다는 것입니다. 또한 3년차 신입사원이 7억 달성과정에서 경험을 축적하여 전략적으로 사고할 수 있게 된 것도 성과일 수 있으며, 실패 경험을 통해 다음에는 세밀한 전략 수립으로 성공가능성을 높일 수 있다는 믿음을 가졌을 때, [기업 성장]에 도움이 되지 않았다고 이야기할 수 있을까요?

잘나가는 기업들은 보다 본질적인 목표를 달성하는 것을 중요하게 생각합니다. 그렇기 때문에, 단기적인 성과라고 볼 수 있는 Output이 아닌, 장기적인 관점으로 바라볼 수 있는 Outcome에 집중하는 것이죠. 이는 최근 조직문화적으로 많이 언급되는 [실패를 용인하는 문화]로도 표현될 수 있습니다. 즉, ‘성장(Growth)’에 본질적으로 도움이 되는 것이 무엇인가를 볼 때, 빠른 실행과 경험, 실패 또한 장기적 관점에서 성장에 도움이 된다는 인식을 갖고 중요하게 바라보는 시각이 필요하다는 것입니다.

5. 잘하는 사람에게는 더욱, 못하는 사람에게는 거기까지

목표에 대한 성과평가와 보상이 명확합니다. 잘하는 사람에게는 더욱 주는 것이 당연한 문화를 갖고 있고, 못하는 사람은 더 이상 보상받지 못하는 구조를 갖추고 있습니다. ‘사람이 좋아’, ‘그 사람은 오래됐잖아’라는 기준은 보상에 대한 척도가 될 수 없는 것이 성장하는 기업의 특징입니다. 사람은 누구나 ‘보상예측’을 하게 됩니다. 그렇기 때문에, 명확한 척도나 기준이 없다면 ‘보상예측’을 잘못하게 되고, ‘보상예측의 오류’가 발생하여 더 큰 실망을 하기 마련입니다.

특히 요즘 세대에게는 그것이 더욱 분명하게 필요합니다. 과거와 달리, 정보의 투명성이 강화되고 있으며, 경쟁사 대비 우리 회사의 연봉이 어느정도 수준인지. 또, 나와 같이 근무하는 사람들이 대략적으로 어느정도의 평가와 보상을 받고 있는지 익명게시판 등을 통해 공유되고 있습니다. (과거 쉬쉬하던 것과 달리)

그렇기 때문에, 목표에 대한 성과평가와 보상을 예측할 수 있는 명확한 기준과 근거가 반드시 필요합니다. 또한, 이러한 조직문화를 만드는 것은 구성원들이 보다 성과를 만들어낼 수 있는 기반이 될 수 있습니다.

사실 ‘HR에 정답’은 없다! 는 것에 모든 분들이 동의하실 것이라 생각합니다. 그렇지만, 성장하는 기업(조직)의 공통적인 특징과 경험은 분명히 있는 것 같습니다. 위의 5가지는 지금까지 제가 만났던 CEO 및 HR팀장님들과의 대화를 통해 얻은 인싸이트였는데요. 

결과적으로 중요한 핵심을 되짚어보면 다음과 같습니다.

1) 조직과 구성원들이 해야하는 일과 목표가 명확하다.

2) 명확한 목표에 대해 조직과 구성원 모두가 공유 공감할 수 있어야 한다.

3) 자잘한 매니징이 아닌, 신뢰에 기반한 피드백이 반드시 뒷받침되어야 한다.

4) 수치적인 Output에 집중하지 말고, 전체적인 목표에 대한 Outcome에 집중해야 한다.

5) 보상예측이 가능하도록, 성과중심적으로 잘하는 사람에겐 크게! 아닌 사람에게는 거기까지! 

제가 느낀 것들이 기업을 경영하거나, HR 및 성과관리를 담당하시는 분들께 도움이 되었으면 좋겠습니다.

보다 자세한 내용은 저희가 진행하는 HR세미나(HRev talks)를 통해 확인할 수 있습니다!

� 에이치랩톡스 영상보기 : https://www.midashri.com/hrevtv