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브런치북 내가처음 팀장이 되었을때 05화

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계정을 잊어버리셨나요?

by 태준열 Aug 14. 2019

최적의 의사결정 [질문, 버리기, 선택하기]

가장 중요한 의사결정은 질문과 버리기에서 출발한다

내가 만약 팀장급 이상 리더라면 나는 어떤 자리에 있는가, 이 자리는 무엇을 위해 있는 자리인가를 꾸준히 질문하고 고민하고 생각을 정리해야 한다. 또한 효과적인 의사결정을 위해 무엇을 버려야 할지 고민해야 한다. 사실 우리가 하는 의사결정에는 알고 보면 쓸데없는, 의미 없는 것들이 난무하기 때문이다. 그런 것들이 수고로움으로 포장되고 성과로 포장되면 안되기 때문이다.

비능률과 의미 없는 쇼잉을 없애기 위해서는 질문이 필요하다.

효과적인 의사결정의 첫출발은 질문이다. 질문을 통해 무엇을 버릴까 결정하는 것이다. 버릴 것들은 대부분 고정관념일 때가 많고 남은 것은 대안과 핵심일 경우가 많다. 본질 외에는 모두 버려야 한다. 본질만 남아야 한다. 가장 중요한 본질적 목적 한 가지만 남기려면 why? 가 있어야 한다. 왜?라는 질문을 3번만 하게 되면 무엇을 버려야 할지 알 수 있으며 내가 취해야 결정과 할 행동이 무엇인지 알게 된다.

가령 이런 것이다.

어느 조직에 성과관리제도를 도입하려 한다 가정해 보자. 대부분 의례 인사전문가들이 알고 있는 KPI(핵심지표) 관리 중심의 제도를 도입해 보려고 할 것이다. 하지만 왜?라는 질문을 해 보자

1. 성과관리제도를 왜 도입하려는 거지?

-> 직원 개개인과 조직의 성과를 명확히 하고 지표 중심의 관리를 통해 성과를 유지하고 높이고자 함

2. 왜 성과를 높이려는거지?

-> 당연한 질문을 ㅠ.ㅠ....그건 회사의 경영성과를 높이고자 하는 거지.... 그래야 돈도 벌고 그것으로 직원들 대우도 좋게 해 주고..직원들은 다니고 싶은 회사를 다니게 되는 거고... 선순환 아닌가?

3. 맞습니다. 결국 궁극적인 것은 회사의 성과를 높이고 내부 구성원들의 동기를 올려 더 좋은 회사, 더 좋은 구성원을 만들기 위함이군요. 그럼 그것이 성과를 올리기 위한 목적인데.... 반드시 지표 중심의 성과관리 제도를 사용해야 하는 이유가 있나요? 많은 수단중에 하나일 것 같은데..그것 자체가 목적이 되는 것은 아닌가요? 더 좋은 것은 없을까요? 그 길 밖에 없나요? 반드시 지표 중심의 관리가 되어야 회사가 발전할까요?.....

물론 아니다. 문제는 회사의 성과를 좋게 만들기 위한 가장 상단의 목적에 질문과 토론과 의견교환이 없었던 것이다. 우리는 어떤 고민거리가 생기면 바로 수단부터 생각한다. 그리고 그것은 대부분 고정관념일 때가 많다. 성과관리제도를 바로 도입하려는 생각도 수단 중의 하나인 KPI제도를 고민도 안 하고 바로 채택

해 버리려는 것이다.

한국의 기업이 빠른 성장을 할 수 밖에 없었던 가장 큰 이유는 고정관념이든 뭐던 의사결정자의 빠른 의사결정이었고 총알같은 행동이었다. 하지만 이제는 좀 달라져야하지 않을까? 느린 것 같지만 느린게 아니다. 본질중심의 의사결정은 느린 것 같지만 핵심을 바로 건드리는 것이며 왜 라는 질문으로 곁가지들을 쳐내고 발라 버리는 것이다. 가장 핵심적인 것에 접근하는 것이다.

솔직히 필자는 일반적으로 이야기하는 KPI 성과관리제도가 모든 성과 해결의 실마리라고 생각하진 않는다. 조직의 크기, 문화, 직원들의 수준, 성향, 시스템, 사업군 등 정말 많은 요인들이 있고 회사마다 사정이 다르다. 하지만 뭔가 착각하고 있는 것이 대표이사들은 조직의 성과가 정확히 측정되지 못하고 있다고 믿으면 대뜸 성과관리제도부터 도입하려고 한다. 그리고 전문가를 채용한다. 성과관리 경력자가 채용되었다가 6개월도 지나지 않아 퇴직하는 경우가 이러한 경우다. 막상 해보니 대표 생각대로 잘 되지 않고 인사경력자와 대표의 생각도 너무 다르기 때문이다. 그제서야 대표는 아...이게 아니구나 라고 후회를 한다. 처음부터 본질에 접근하지 못했기 때문이다.

왜 우리의 성과가 떨어지는가? 왜 직원들의 노력이 성과로 보이지 않는가? 왜 더 발전하지 못하는가?.....

진단하고 분석하고 명확한 이유를 찾아낸 후 무언가를 해야 하는 것이다. 때론 토론도 필요하다.

대부분 대표이사나 임원들은 그들의 생각이나 검증되지 않는 관념으로 "이럴 것이다"라는 결론을 내리는 경우가 많다. 특히 인사부문에서는 더 그렇다. 조직생활을 오래 하고 경험이 쌓이면 누구나 인사전문가가 될 수 있다고 생각하기 때문이다. 하지만 정답은 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다는 것이다. 더 정확히 말하면 그럴 것 같은 것이다. 그래서 그럴 것 같은 상태에서 의사결정을 내리면 안 된다. 결국 성급한 결론이 나고 조직원들과 핀트가 맞지 않는 것이다. 경영진은 직원들과 현실인식, 미래비전에서 갭이 생기고 그 결과, 불신의 대상이 되어버리는 것이다.

모든 의사결정에 토론과 논의를 포함시킬 수는 없다. 하지만 증명되지 못하는 복잡다단한 문제에 있어서 경영진은 자신을 너무 믿지 말고 주변에서 도움을 받을 수 있는 사람들과 토론과 논의를 해야 한다.

조직은 좋은 의사결정을 내리는 것이 아니고 최적의 의사결정을 내리는 것이다. 최적의 의사결정을 내리고 싶다면 스스로에게 세 번만 질문해 보자. 그리고 답을 해 보자. 그래도 명확치 않으면 주위 도움을 줄 수 있는 사람과 토론을 해 보자. 어떤 사안에 있어서 문제를 해결하려면 방법이 먼저가 아니라 왜? 라는 질문이 먼저다.

왜? 라는 질문을 통해 우리는 중요한 것인지 알았던 많은 것들이 곁가지였다는 사실을 알게 될 것이다.질문하고 버리고 선택하고 집중하는 것이 최적의 의사결정을 할 수 있는 방법이다.

태준열(taejy@achvmanaging.com)

리더십 코치/컨설턴트

25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.