성과관리는 소통이다.
성과관리를 잘하는 법_거시기 소통
성과관리의 성패는 정교하고 체계적인 시스템에 있지 않다. 성과관리는 처음도 소통이고 끝도 소통이다.
예전에 성과관리 체계를 만들 때는 최대한 디테일하게 설계했었다. 체계적이고 시스템적인 것이 아름답다고 생각했기 때문이다. 체계와 템플릿 안에 모든 것이 녹아 있어야 한다고 생각했고 또 그런 방식으로 인사를 했었다. 한 때는 정교하고 많은 것들이 검토된 인사체계를 만드는 것이 실력이라고 믿던 때도 있었다. 그런데 시간이 많이 지나고 사람에 대한 속성을 알고 나니 인사는 사람의 본질을 다루는 일이라는 것을 깨달았고 성과관리 체계 또한 조직 안에서 일어나는 수많은 사람들의 심리상태와 본능적인 욕구를 조율하는 소통체계구나 라는 것을 깨달았다. 성과관리체계의 성패 요인은 잘 만들어진 절차와 시스템이 아니었다.
성과관리체계를 만들고 운영하다 보면 팀장과 팀원 간, 임원과 팀장간, 대표이사와 임원 간 소통이 가장 중요하다 라는 것을 알 수 있다. 성과관리가 잘 안돼서 체계를 만들어야 한다고 강조하는 대표이사나 임원치고 업무소통이 잘 되는 사람을 못 봤다. 왜냐하면 그들은 성과관리의 본질이 소통이라는 것을 모른 체, 정교한 체계나 시스템이 모든 것을 해결해 준다고 믿기 때문이다. 본인들이 해야 할 소통은 하지 않는다. 왜냐하면 시스템이 해결해 줄 거니까. 기본적으로 성과가 잘 안 나오고 작은 성취가 축적되지 않는 이유는 상위 직책자와 팀원 간 소통이 안돼 서다. 소통이 안되면 체계는 그냥 루틴 한 절차로 전락되고 템플릿은 그저 양식 정도로만 여겨질 것이다. 성과관리가 계속 실패하는 이유는 바로 이것 때문이다.
예전에 함께 근무했던 한 팀장은 신입사원 입사 후 밥 한번 먹고 6개월 동안 면담 한번 하지 않았다. 직원 관리를 파트장에게 위임했으니 신경 쓰지 않아도 된다고 생각했던 것 같다. 물론 파트장이 관리하겠지만 그래도 팀 전체를 리딩 하는 팀장이 좀 더 신경 써야 하는 게 맞을 것이다. 그 팀장은 신입직원에 대해 아무것도 아는 것이 없었다. 팀 구성원이 50명 100명도 아니고 팀장까지 8명인데... 만약 이런 팀장들이 많다면 성과관리 '체계'는 있으나 마나다. 팀장 마인드부터 바꿔줘야 한다.
전라도에서 쓰는 언어습관 중에 '거시기'라는 말이 있다. 단어가 떠오르지 않거나 적절한 단어를 사용하기 곤란할 때 쓰는 말이다. '거시기 있잖여, 거시기하면 되잖여.." 재미있는 말이다. 전혀 대화가 통하지 않아야 정상인데 그걸 또 알아듣는다.
필자의 지인 고향집에서 벌어지는 대화다. 시어머니와 며느리 사이의 대화를 들어보면 거시기로 시작해서 거시기로 끝난다는 재미있는 이야기다.
'애, 거시기 좀 줘라' , '예 어머니 여기요.' ' 거시기 다 됐냐?' "예 어머니 물 다 끓었어요' '거시기 좀 하지 않게 해라 응?' '예 어머니, 잘 타일러서 보낼게요'
이 두 분 간의 대화를 보면 참 재미있다.
서로 특정한 단어를 쓰지 않아도 서로의 말을 이해하는데 전혀 불편함이 없다. 그건 오랜 시간 함께 일 해오면서 서로의 합을 많이 맞춰봤다는 이야기다. 정서가 교감된다는 것이다. 어떤 상황에서 무엇을 해야 하는지 알고 있고 일 분담도 잘 되어있다는 말이다. '척하면 척'이라는 말과 같지 않을까 싶다.
직장에서 업무를 하는 것도 다르지 않다. 팀장은 팀원의 일을 잘 알고 있어야 하고 사석에서든 공석에서든 자주 대화를 나눠야 한다. 물론 조직규모에 따라 방법은 달리할 수 있겠지만 기본적으로 팀장은 팀 전체 업무에 관심을 갖고 있어야 하고 담당과 현안에 대해 많은 대화를 나눠야 한다. 사실 팀 내에서 의견 개진이나 논의가 활발하게만 이뤄져도 정교한 템플릿 따위는 필요 없을지도 모른다. 팀장과 팀원은 짧은 한마디로도 어떤 이야기를 나눠야 하는지 알아야 한다. 거시기 대화까지는 아니라도 '아 하면 어' 할 정도로 서로 깊게 관여되어 있어야 한다.
성과관리체계 내에는 물론 소통절차도 있다. 하지만 성과관리체계 때문이 아니라 팀장 스스로 소통해야 한다는 마인드가 있어야 비로소 성과관리를 '시작'
할 수 있다.
성과관리체계 안에 분기 별 한번 성과면담을 하라고 되어 있다고 정말 분기에 한 번만 공식적으로 면담하는 사람이 있다. 그건 최소한의 장치다.
성과관리가 잘되려면 '거시기 소통'이 무엇을 의미하는지, 왜 그래야 하는지부터 생각해 봐야 한다. 다른데 힘 빼지 말고 이것부터 해야하지 않을까.
태준열(taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
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