ESG·DEI 리더십이 만드는 ‘지속가능한 조직문화’

“지속가능성은 보고서에서 나오지 않는다.

“지속가능성은 보고서에서 나오지 않는다.

그것은 조직 안 ‘사람들의 일상’에서 태어난다.”

몇 년 전, 저는 한 국제개발협력 프로젝트에서 ESG(환경·사회·지배구조)와 DEI(다양성·형평성·포용성)를 동시에 적용해야 하는 과제를 맡았습니다.

참여국은 아시아 3개국, 유럽 2개국, 아프리카 1개국.

각국의 문화와 이해관계, 기대 수준이 너무 달라서 “하나의 방향”을 잡는 것이 쉽지 않았습니다.

처음 회의에서 각국 대표들에게 물었습니다.

“여러분의 지역에서 ‘지속가능성’은 어떤 의미인가요?”

유럽 팀은 탄소 배출 감축을 최우선으로 꼽았고, 아시아 팀은 고용 창출과 지역 사회 기여를 강조했으며, 아프리카 팀은 교육 접근성과 여성 리더십 강화를 1순위로 이야기했습니다.

저는 그 순간 깨달았습니다.

지속가능성의 정의는 보편적이지 않다.

하지만 그것을 묶어낼 수 있는 공통 언어가 바로 ‘목적(Purpose)’이었습니다.

우리는 ‘이 프로젝트를 통해 무엇을 지키고, 누구의 삶을 변화시킬 것인가?’라는 목적 문장을 함께 만들었습니다.

그 후 각국의 ESG·DEI 목표를 하나의 목적 맵(Purpose Map)에 연결했고, 그 안에서 각국이 기여할 수 있는 실천 목표(OKR)를 도출했습니다.

예를 들어,

환경(E): 유럽 팀이 친환경 기술 매뉴얼 제작

사회(S): 아시아 팀이 청년·여성 일자리 프로그램 운영

지배구조(G): 아프리카 팀이 투명한 보고 체계와 리더십 교육 주도

6개월 후, 이 프로젝트는 유엔 산하 보고서에 모범 사례로 실렸고, 파트너 기관들은 차기 프로젝트에도 자발적으로 참여를 약속했습니다.

국제기구에서 나의 보스는 미국인이었고 협업 리더들은 스페인ㆍ러시아ㆍ말레이시아ㆍ프랑스에서 온 과학자들이었습니다. 모두가 영어로 일을 하지만 각 나라의 문화와 개인적인 경험들이 묻어나곤 했습니다. 그것들을 버리는 것이 아니라 국제기구 특유의 중립적 태도와 열린 태도들이 오히려 시너지가 나도록 해주었습니다. 존재로서 사람, 즉 서로에 대한 리스펙은 기본이었지요.

그때 저는 확신했습니다.

ESG와 DEI는 단순한 정책이 아니라, ‘사람을 살리는 경영’이라는 것을.

<코칭 질문>

“당신이 속한 조직의 ESG·DEI 목표는,

‘사람’을 어떻게 변화시키고 있나요?”