기분이 좋을 때 생각도 커진다
(리더의 실수! 피드백)
"자기 브랜드 리더십" 만들기 (12)
리더에게 피드백 스킬은 무엇일까?
피드백은 상대의 행동(수행결과)을 관찰하고 그 결과에 대한 의견을 제공하는 것으로 기대행동이나 목표에 대해 확인하는 과정이다. 특히, 리더에게 피드백이 중요한 이유는 구성원이 목표를 달성하도록 중간중간 자극과 동기부여를 줄 수 있는 기회가 되기 때문이다.
하지만, 피드백은 그 중요성이 큼에도 불구하고 피드백을 효과적으로 주는 기술은 고난도의 리더십 스킬에 해당한다. 자칫 관계가 나빠지기도 하고 동기가 저하되는 등 의도와 다르게 역효과가 초래될 수 있다.
특히 성과와 관련해서 피드백을 주는 것은 대부분의 관리자가 공통적으로 어려움을 느끼는 영역이다. 그 이유는 무엇일까? 여기에는 몇 가지 이유가 있다.
첫째, 일반적으로 사람들은 부정적 피드백을 주길 싫어한다. 이는 사람이 상대에게 약점이나 지적을 받을 때 방어적으로 변하고, 피드백을 받아들이는 대신 다양한 환경적 영향을 핑계로 대거나 회사나 상사를 비판하거나 책망하는 등 불편한 상황이 초래될 수 있다. 관리자 역시 경험적으로 학습되어 있기 때문에 스스로 방어적인 생각을 이~미 가지고 있다는 얘기이다.
둘째, 사람들은 자신의 행동이나 수행결과를 실제보다 높이 평가하는 경향이 있다. 이는 자신 전체에 대한 주관적 평가 결과와 연관이 있다. 산술적으로, 전체의 절반 이상은 평균 이하의 평가를 받을 수밖에 없다. 비록 관리자가 좋은 평가를 주더라도 직원들은 충분치 않다고 생각할 소지가 높게 된다.
피드백에서 저지르는 빈번한 실수들
피드백은 많은 준비가 필요하고, 준비가 부족한 피드백은 오히려 부정적인 결과를 초래한다그렇다면 피드백을 주는 관리자들이 빈번하게 하는 실수들에는 무엇이 있을까? 특히 이러한 행동은 내가 알 수 없는 주관적인 영역이기 때문에 대상인 상대방에게 물어보고 간격을 좁히려는 노력이 필요하지 않을까?
피드백을 통해 그 사람 전체를 평가하는 경우
피드백이 상처가 될까 에둘러 모호하게 표현하는 경우
불특정 다수의 말을 인용하여 피드백을 주는 경우(사람들이 그러는데..)
피드백이 항상(always), 결코(never)와 같이 일반화되어 전달하는 경우
너무 길고 장황하여 무슨 말을 하고자 하는지 알 수 없는 경우
위협적인 자세로 피드백을 승진, 인사, 연봉 등 민감한 문제와 연계시키는 경우
피드백인지 시키는 대로 그냥 하라는 명령인지 분간하기 어려운 경우
피드백 스킬은 고난도의 리더십 스킬이다
상대에게 어려운 상황에 직면하여 용기 있고 건설적인 피드백을 주기 위해서는 리더십 관점에서 피드백 역량을 개발하고 강화하는 것이 필요하다.
첫째, 무엇보다 개선점을 고치려는 결심이 서도록 동기부여 시킬 수 있어야 한다. 좋은 피드백은 대화 후, 절차에 대해서 공정함을 느끼고 피드백을 듣고 난 후 기분이 고무되어 자신이 어떤 점을 개선해야 하는지를 구체적으로 알도록 해야 한다. 그럴 때 개선점을 고치겠다는 결심을 세울 수 있게 된다(Cawley, 1998). 반면, 평가자로서 힘과 권한을 앞세워 따르게 한다면 수동적인 태도가 만들어질 것이다.
둘째, 대화의 과정에서 긍정적인 분위기를 형성하는 것이다. 사람은 현재 기분이나 느낌이 좋고 나쁨에 따라 사고체계가 다르게 형성되다. 확장구축이론(Broaden and build theory)에 따르면 긍정적인 기분이나 정서(행복, 흥미, 기대감 등)는 주의나 생각을 확장시키고 환경에서 기회를 포착할 가능성을 높여 유연성이 향상된다(Predrickson, 2001). 이는 피드백 과정을 어덯게 이끌어야 하는지 커다란 시사점을 제공한다. 그럼에도 불구하고 많은 사람들은 이 부분을 망각하고 단도 직입적으로 자신의 생각을 줄줄이 늘어 놓는데 집중을 하지만 그만큼 둘 사이의 거리도 멀어지고 만다.
반면, 부정적인 감정(화, 짜증 등)은 편협한 사고나 생존 지향적인 행동으로 이어진다. 이러한 이유로 기분이 좋지 않을 때에는 기분이 좋을 때보다 충고나 조언을 받아들이기가 더 어려워진다(Gino & Schweitzer, 2008). 피드백 역시 어떤 환경에서 주는지에 따라 상대방의 태도와 반응(수용도)에 영향을 미칠 수밖에 없기 때문에 피드백을 제시하기 전과 후에 좋은 분위기(mood) 형성에 많은 노력을 기울여야만 한다.
셋째, 피드백은 최대한 구체적이어야 한다. 사람들은 자신에 대한 전체적인 평가를 매우 호의적이며 실제보다 부풀려 과대평가할 가능성이 크다. 반면, 피드백 내용을 실체가 있는 특정 분야나 영역으로 제한한다면 더욱 객관적으로 받아들이게 된다.
지혜! 내가 먼저 피드백을 구하면 생기는 일?
피드백 추구행동(Feedback seeking behavior)은 구성원이 일을 하는 데에 필요한 정보를 상사 또는 동료로부터 스스로 요청하는 행동이다(Ashford &Cummings, 1983). 이러한 행동을 통해 리더십 관점에서 몇 가지 이점을 얻을 수 있다.
첫째, 나의 목표를 성취하기 위해 유용한 피드백을 요청함으로써 현재 방법이 맞는 방법인지, 효과적인지를 판단하고 유지할 수 있게 된다. 이러한 행동은 개인에게 불확실성을 줄일 수 있고 새로운 방법을 익히는 등 유용한 정보를 얻는데 효과적이다.
둘째, (리더십)인식론 관점에서 자신이 피드백을 추구하는 행위를 통해 자신의 이미지를 좋게 만들 수도 있다. 리더로서 요구되는 겸손한 마음, 열린 사고, 협력하는 자세 등 리더에게 요구되는 자질을 갖췄다는 긍정적인 이미지 형성에도 영향을 미친다.
피드백은 우리 일상에서 다양한 방법으로 일어 나고 있다. 회사, 가정, 학교, 친구, 모임 등.. 하지만 피드백을 제공하기 위해서는 상대에 대한 깊은 관심과 많은 준비가 필요하다. 특히, 회사나 조직에서 피드백 스킬은 관리자에게 매우 중요한 리더십 스킬로 여겨지고 있다.
그럼에도 불구하고 피드백 과정에서 벌어지는 빈번한 실수들로 관계가 악화되기도 하고 그로 인하여 성과 관리에 어려움을 격는 등 뜻하지 않은 부정적인 결과가 초래되기도 한다. 이에 피드백에 있어서 중요한 윈리들을 이해하고 실전에 활용해 간다면 긍정적인 효과를 얻는데 크게 기여할 자기개발의 한 영역이 될 것이다.
Reference
Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
Cawley, B. D., Keeping, L. M., & Levy, P. E. (1998). Participation in the performance appraisal process and employee reactions: A meta-analytic review of field investigations. Journal of Applied Psychology, 83(4), 615.
Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218.
Gino, F., & Schweitzer, M. E. (2008). Blinded by anger or feeling the love: How emotions influence advice taking. Journal of Applied Psychology, 93(5), 1165.
