나의 삶을 주도하고 싶은가요? (메카니즘)
"자기 브랜드 리더십" 만들기 (4)
올해의 신년계획은 안녕한가요?
새해가 되면 늘 신년계획을 세운다. 금연, 다이어트(운동), 공부 등.. 놀랍게도 여행계획 빼고는 계획대로 이뤄내기란 여간 힘든 게 아니다. 시간은 흘러 연말로 간다. 그럴 때면 여러 가지 이유를 덕지덕지 붙여 자기 합리화를 주저리주저리 늘어놓는다. 누가 누구에게? 바로 "내가 나에게.." 조직에서도 상황은 비슷하다. 하지만 대상이 다르다. 누가 누구에게? "내가 팀장이나 임원에게.." 왜 이런 일들이 반복되는 것일까?
필자는 이 현상을 셀프리더십(self-leadership)의 부재로 진단한다. 셀프리더십은 리더가 팀원에게 영향을 미치는 일반적인 리더십과는 달리 자기 스스로에게 영향력을 미치는 과정이다. 즉, 다양하게 벌어지는 상황과 큰 상관없이 자신이 "생각"대로 주도해 나가는 힘이다. 이 말은 다시 말해 생각을 바꿀 수 없다면 아무리 좋은 계획을 세워도 매번 비슷한 결과가 나올 수밖에 없다는 얘기가 된다.
매사냥의 성공여부는 배는 고프지만 약하지 않은 "가장 기민한 상태"에 달려 있다(Yarak의 상태)셀프리더십은 이끌 대상이 있는 일반적인 리더십에서 벗어난 개념이라 꽤나 흥미로운 개념이다. 좀 더 구체적으로 살펴보면 내적 동기부여(intrinsic motivation)와 자기주도성(self-direction)이 핵심이다. 쉽게 말해 나 이외의 존재(상황)가 나를 지배하도록 내버려 두는 것이 아니라, 나 스스로를 조절하여 상황을 이끌어 가는 과정인 것이다(Manz & Sims, 2001). 그렇기 때문에 자신의 내재적 동기를 이해하고 스스로의 동기를 긍정적으로 자극할 수 있을 때 자기주도성을 유지할 수 있게 된다. 자신의 현재 상태를 알아채고 사냥에 나서는 매의 "야락(Yarak) 상태"! 즉, 나에 대한 자기 인식이 매우 중요하다.
셀프리더십을 어떻게 향상할 수 있을까?
첫 번째, "내재적 동기"를 강화시켜야 한다. 이는 일이나 업무 자체가 제공하는 본질적 동기(흥미, 재미, 의미 등)를 뜻한다. 만약, 일 자체에 내재적으로 동기부여 되었다면 외적인 보상이나 강제적 요인에 의해서가 아니라 일 자체에서 긍정적인 의미나 감정을 느껴 일을 통해 또 다른 의미들을 만들고 이뤄내려 한다. 새해에 "다이어트", "운동", "금연" 등을 목표로 세웠다면 그것이 나에게 어떤 의미가 있는지를 "반드시" 알아야 하고, 중간중간에 보람이나 자기 만족감 등을 느낄 수 있도록 내적인 보상방법을 마련하는 것이 효과적이다.
Goleman, C. R., Handbook of Hope, San Diego, Academy press, 2000주의할 것도 있다. 일반적으로 내재적 동기는 외적인 보상으로 인해 발생하는 외재적 동기에 비해 강도가 강하며 능동적인 특성을 보이는 것으로 알려져 있다(Ryan & Deci, 2000). 이것은 조직입장에서 급여, 보상, 복리후생 등의 시행에 주의가 필요함을 의미한다. 개인이 스스로 형성한 내재적 동기가 조직에서 제공한 외재적 보상으로 인해 상쇄될 수 있기 때문이다. 금전적 보상은 많이 주면 좋다는 잘못된 인식과 보상체계들이 여기에 해당한다. 외재적 보상은 강력하지만 소멸되었을 때 종전의 내재적 동기는 크게 약화되는 것이 확인된다(Goleman, 2000). 결론적으로 내재적 동기를 추구하고 그것이 오래도록 지속되도록 자기조절해 가는 것이 중요하겠고, 이는 셀프리더십 개발에 시사점이 크다.
영화 “알라딘"의 지니(윌스미스)의 말을 상기해 보면 어떨까? 외재적 보상은 이후 더 큰 외적 보상이 있을 때 변화가 가능하게 된다.
“The more you have, the more you want”
(더 많은 것을 가지면 가질수록, 더 많은 것을 원하게 될 거야)
두 번째, 자기주도성이다. 리더십 관점에서 이 개념을 설명하기 위해서는 크게 두 가지 관점에서 바라봐야 한다. 하나는 리더십 외재론이고 다른 하나는 리더십 내재론이다. 먼저, 리더십 내재론자들은 통제 위치(locus of control)가 내부에 있다고 믿는 사람으로 자신을 둘러싼 사건이나 상황들을 스스로 통제할 수 있다고 믿는 사람들이다.
반면, 리더십 외재론자들은 통제 위치가 외부에 있다고 믿는 사람으로 사건이나 상황이 자기 밖(외부)에 존재하는 요인에 의해 결정된다고 믿는다. 결론적으로 자기주도성은 통제의 위치를 나 안에 두고 나 스스로가 내 주변의 환경을 통제하려는 내재론자로서의 생각과 의지가 있을 때 가능해진다. "마음먹기에 따라 결과가 달라진다"는 것은 맞는 말이지만, 더 정확히는 "내가 상황을 통제할 수 있다고 강하게 마음을 먹으면, 결과가 좋게 달라진다"가 되어야 한다.
좀 더 주도적으로 해 보라굽쇼?
예를 들어 엄마가 아이에게 "너는 왜 시키는 숙제만 하니? 엄마가 시키기 전에 좀 더 주도적으로 해봐!"라고 말로만 한다면 그건 아이의 주도성 형성에 도움이 되지 않는다. 아이의 자기주도성은 스스로 통제할 수 있는 환경(학습목표 세우기, 책임 범위 정하기 등)을 제공해 주고 스스로 해 보려는 의지가 생기도록 독려해 주는 것이 효과적인 방법이다. 그럼 아이는 자신이 학습목표를 세우고 더 많은 노력을 하고 싶어 지게 된다. 조직도 마찬가지다. 상사의 마이크로매니징 하에서는 자기주도성이 결코 형성되기는 어려운 것이다.
셀프리더십 근육을 강화하기 위한 구체저인 방법은?
셀프리더십을 강화하기 위한 행동전략은 무엇이 있을까? 그 요소들을 알고 일상에 적용해 보자. 중요한 것은 이러한 과정을 통해 지속적으로 자신에게 동기부여를 해 나가려는 노력과 의지이다. 연구결과에 의하면, 자존감이 높은 사람은 자신을 더 예쁘고 아름답게 여긴다고 한다. 자기비판은 요즘처럼 SNS활동 등.. 타인으로부터 인정과 반응에 목마를 때, 일기나 글쓰기 등을 통해 멘탈근육을 개발해 나갈 수 있게 된다.
Manz, C.C., & Sims, H. P., “Superleadership : Beyond the Myth of Heroic leadership[자기 브랜드 리더십]을 위한 시사점
내 삶을 주도하기 위해서 셀프리더십은 시사점이 크다. 핵심은 1) 스스로 내재적 동기를 관리하고 불러일으키는 것이고 2) 자기주도성을 강화해 가는 것이다. 즉, 나 스스로 환경을 적극적으로 통제하고 제어하겠다는 강한 신념이 선행되어야 한다. 타인을 이끄는 리더십 이전에 자신의 리더십 정체성을 먼저 세우고 내 삶 속의 변화를 주도적으로 만들어 가는 것이 필요하다.
셀프리더십의 메커니즘을 이해하는 것은 내가 원하는 삶으로 나를 이끌어 가는 길이 되어줄 것이다.
Reference :
Boyatzis, R. E., Goleman, D., & Rhee, K. (2000). Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the emotional competence inventory (ECI). Handbook of Emotional Intelligence, 99(6), 343-362.
Manz, C. C., & Sims, H. P. (2001). The new superleadership: Leading others to lead themselves berrett-koehler publishers.
Sims, H. P., & Manz, C. C. (1991). Superleadership: Beyond the myth of heroic leadership. Organ.Dyn, 19, 18-35.
