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브런치북 하이브리드 워크 운영 가이드 05화

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by IGM세계경영연구원 Sep 23. 2022

하이브리드 워크 환경에서
최고의 성과 올리기

거스를 수 없는 대세, 하이브리드 워크

코로나 시대 이전에는 원격으로 업무를 볼 수 있는 6천만 명의 미국 근로자 중 8%만이 풀재택근무를 했으며, 3분의 1은 하이브리드 방식으로 일했다. 지금은 39%가 풀 재택근무를 하고, 42%가 하이브리드 방식으로 근무를 한다. 애플의 이안 굿펠로우 사례와 같이 하이브리드 워크를 부정하는 회사의 인재가 이탈되는 사태가 발생하면서, 이미 대부분의 기업은 하이브리드 워크가 미래임을 인정하고 있다.

2000년대 초반 하이브리드 워크와 유사한 운영 방식을

도입하였던 '베스트 바이'

2000년대 초반 미국 최대의 전제 제품 소매 판매회사인 베스트바이는 로우라 부르는 결과 중심적 관리 방식을 도입하였다. 이는 '언제 어디서 일하는지'와는 전혀 상관없이 '직원이 제때 업무를 만족스럽게 완료하는지'에 대해서만 관심을 두는 조직 운영 방침이자 성과관리 체계이다. 약속된 성과를 달성하기만 한다면 직원들에게는 어떠한 승인 절차 없이 언제든지 원하는 때에 휴가를 쓸 수 있다. 즉 직원들은 자신의 근무시간에 대해 완전한 자율권을 발휘할 수 있다.

처음 이 제도를 도입했을 당시 베스트바이는 직원들의 생산성이 향상됐고 자발적 이직률이 급감하면서 우수인재의 이탈을 막는 성과가 있었다는 발표를 하기도 했으며, 이는 국내에도 성공 사례로서 책으로 소개되기도 했다.

그러나 이 제도는 채 10년도 안 되어 폐지됐다. 자율권만큼 커진 책임감은 직원들의 업무 스트레스를 함께 높였고 되레 근무 시간이 과도하게 늘어났으며, 확인 및 측정이 가능한 개인의 성과가 지나치게 강조되면서 상대적으로 확인 및 측정이 어려운 팀워크와 조직 시너지로 인한 성과는 무너져 갔다. 즉 결국 제도가 제 역할을 하지 못하게 된 것이다.

하이브리드 워크의 성공적인 도입을 위해

리더가 챙겨야 하는 것은?

1) 인간관

기업이 인간을 보는 방식은 크게 두 가지가 있을 수 있다.

성악설적 관점: 인간은 이기적이며 이왕이면 적은 것을 투입해서 더 많은 것을 얻기를 바란다고 생각하는 관점에서라면 직원들은 일하기 싫어하며 그렇기 때문에 금전적인 보상이라든지 물리적인 처벌이 직결되어야 더 열심히 일 할 가능성이 높아진다.

성선설적 관점: 인간은 이타적이며 더 큰 무언가를 위해서 희생과 헌신을 감당할 것으로 보는 관점에서라면, 직원들은 의미와 보람만 있다면 얼마든지 더 열심히 일할 수 있게 된다. 하이브리드 워크 리더가 가져야 할 인간관은 후자이다.

하이브리드 워크를 하겠다던 기업에서 직원들에게 언제 어디에서 일할 것인지를 사전 승인받도록 하고, 사전 승인받은 내용과 실제 근무 상황이 달라지지 않았는지 일일이 확인한다면, 이는 직원이 스스로 더 열심히 일할 수 있는 자원이라는 믿음과는 상반된 결정이다. 이러한 겉면뿐인 하이브리드 워크에는 직원들이 메리트를 느끼지 못할뿐더러 반발심까지 생길 수 있다는 점을 명심해야 한다. 인간을 긍정적으로 바라보는 시선, 구성원을 전적으로 신뢰하는 것이 구성원의 몰입과 성과를 높이는 첫 번째 요인이다.

2) 팀십

리더는 이러한 팀십을 위해 크게 두 가지 활동을 지속적으로 해야 한다.

팀 빌딩 활동: 각 개인이 근무 방식을 자율적으로 정하는 하이브리드 워크 상황에서 팀 구성원은 개별적으로 행동할 가능성이 더 높아진다. 마이크로소프트의 경우에는 보이는 라디오, 팀즈를 통한 생일 축하, 팀원의 일상에 관한 공유 등을 통해 비대면 상황에서도 구성원 각자가 소속감을 느낄 수 있도록 다양한 활동들을 계획, 실천에 옮겼다.

팀워크에 대한 격려와 촉진: 하이브리드 워크 리더는 구성원들이 팀의 일원으로서 일할 수 있도록 지속적으로 격려해야 한다. 직원 각 개인이 자신에게 주어진 임무를 충실히 수행하기만 해서는 조직 전체의 성과가 높아질 수 없다. 그렇기 때문에 구성원들이 우리 팀의 성과나 타 팀의 성과, 다른 동료의 성과에 기여하며 도움을 주고 있는지 살펴보고, 이를 그때그때 인정해줄 수 있어야 한다. 또, 할 수 있다면 성과 평가에 이를 반영해 줄 방안을 찾아야 한다. 한국의 한 반도체 기업에서는 감사 쿠폰 제도 등을 활용하여 팀워크에 기여한 구성원들에게 감사를 표현하기도 한다.

3) 공유와 합의

진정으로 유연한 하이브리드 워크가 되기 위해, 우선 리더는 관련 정보를 최대한 오픈할 수 있어야 한다. 토스의 이승건 대표는 “최고 수준의 자율성은 최고 수준의 정보 공유에서 비롯된다. 많은 회사에서 구성원들에게 자율적으로 주인의식을 갖고 일하라 해도, 실제 많은 구성원들이 그렇게 하지 못하는 이유는 그들이 어떻게 의사결정을 하고 움직이는 게 회사에 더 도움이 되는지를 모르기 때문”이라고 말하기도 했다. 이를 하이브리드 워크 상황에 빗대어보면, 각자의 근무방식이나 현황을 공유하는 것 외에도 그 업무 결과물을 모두에게 공평하게 오픈해두는 것이 하이브리드 워크의 전체 성과를 극대화하는 좋은 방법이 된다. 또한 리더는 공유에 그치는 것이 아니라 구성원들과의 합의 과정을 중시해야 한다. 우리 팀만의 준칙을 만들 때에도, 각자의 근무방식을 개별적으로 바꿀 때에도, 리더는 이를 모두에게 꺼내놓고 모두와 함께 합의하는 과정을 밟는 것이 좋다.