누구를 해고할 것인가
사람을 다루는 능력은 개인의 특성을 고려한 차별화된 동기부여
구성원의 네 가지 유형별 일을 통한 동기부여
요즘 MBTI나 혈액형에 따라 사람의 특성을 파악하는 것이 유행하고 있다. 경영학에서도 팀으로 일하는 조직의 효율성을 높이기 위해 다양한 형태로 사람의 유형을 분류하고, 그 유형에 맞게 사람을 관리해야 한다고 강조한다. 고 이건희 삼성 회장은 '부정보다 더 파렴치한 것이 사람을 활용하지 못하는 것'이라고 했다. 아래 분류법은 해고가 일상화되어 있는 미국사회에서 '누구를 키우고, 누구를 해고할 것인가?'에 대한 질문에서 출발했다. 개개인이 자신 스스로에 대한 주관적인 평가, 그리고 그 사람에 대한 타인의 객관적인 평가를 기준으로 구성원을 네 가지 유형으로 분류했다. 동기부여나 리더십은 구성원 개인의 특성에 맞춰야 한다. 당신의 팀원들은, 그리고 당신은 어떤 유형의 사람인가?
첫 번째 유형은 자신의 주관적 평가도 자신은 능력이 있다고 생각하고, 타인들의 객관적 평가 역시 그 사람은 능력이 있다고 평가하는 경우이다. 이런 유형의 사람들에게는 적극적 권한위임과 동기부여를 통해 능력을 발휘할 수 있는 환경을 제공해 주는 것이 중요하다. 능력 있는 사람들에게 구태의 방식을 강요하거나, 불필요한 정치 싸움으로 의욕을 저하시키면 당연히 이 사람은 새로운 자리를 찾아 떠난다. 이건희 회장이 이야기한 100명, 1,000명을 먹여 살릴 수 있는 1명의 인재를 놓칠 수 있는 것이다. 리더는 일의 계획을 승인하고, 마일즈스톤을 점검하고, 성과를 평가하는 것으로 관리하면 된다. 이런 유형의 사람들에게는 파격적 권한위임, 정서적 안정성 제공, 그리고 성과보상으로 동기를 부여할 수 있다.
두 번째 유형은 자신의 주관적 평가도 자신은 능력이 없다고 생각하고, 타인들의 객관적 평가 역시 그 사람은 능력이 없다고 평가하는 경우이다. 이런 유형의 사람들에게는 능력을 키울 수 있는 '교육'의 기회를 제공해야 한다. 담당 업무와 개인적 역량을 평가하여 필요한 스킬과 역량을 정의하고 공식적인 교육기관을 통한 교육이나 멘토링을 통한 OJT를 진행한다. 이 유형의 사람들은 자신이 부족하다고 느끼기 때문에 적극적인 자세로 업무를 배우려고 한다. 이 사람들은 멘토를 잘 만나서 일을 차근차근 배워가면서 업무에 자신감을 가지게 되면 가까운 미래에 정예화 인력이 될 수 있다. 하지만 이런 유형의 사람에게 덜컥 일을 주고 능력이 없다고 하면 이 사람은 스스로 위축되고 뒤 쳐지게 된다. 당연히 팀의 성과도 추락한다.
세 번째 유형은 자신의 주관적 평가는 자신은 능력이 없다고 생각하는데, 타인들의 객관적 평가는 그 사람이 능력이 있다고 평가하는 경우이다. 이런 유형의 사람들에게는 프로젝트를 통해 성과를 창출할 수 있는 '기회'를 과감하게 부여해야 한다. 일을 통해서 능력을 입증할 수 있게끔 믿고 맡기는 것입니다. 조직에서는 이런 유형의 사람을 발굴하는 즉, '인재'를 알아보는 눈을 가진 리더가 필요하다. 또 실패를 하더라도 믿고 맡기면서 성과를 낼 수 있는 기회와 시간을 부여하면 빠른 시간 안에 팀의 큰 힘이 될 수 있다. 리더는 과정관리와 코칭을 통해 이 유형의 사람들에게 자신감을 부여해야 한다. 지속적인 관심과 대화를 통해 가능성을 현실로 이끌어 내고 성장을 적극적으로 지원해야 한다.
네 번째 유형은 자신의 주관적 평가는 자신은 능력이 있다고 생각하는데, 타인들의 객관적 평가는 그 사람이 능력이 없다고 평가하는 경우이다. 자신의 능력을 과신하는 이런 유형의 사람에게 일을 맡기면 실패는 명약관화하다. 이 유형의 사람들은 사내 정치에도 능해 실패를 해도 외부 환경 탓으로 돌리고, 실력보다는 정치를 통해 문제를 해결하기 때문에 해고의 대상이 된다고 한다. 이 유형의 사람들은 오래된 중간 관리자인 경우가 많은데 리더가 직접 면담을 통해 능력을 발휘할 수 있는 기회를 주면서 명확한 평가기준을 함께 전달해야 한다. 이후 일의 결과를 평가기준에 따라 객관적으로 평가하여 스스로 자신의 역량을 깨닫고 긍정적인 방향으로 변화할 수 있는 기회를 제공해 줄 필요가 있다.
네 번째 유형의 사람을 어떻게 할 것인가?
리더의 능력이란 결국 사람을 알아보는 눈을 가지고 그 사람의 특성에 맞추어 교육, 프로젝트, 동기부여, 권한위임을 함으로써 조직의 성과를 창출하는 것이다. 교육을 받아야 할 사람에게 책임을 부여하거나, 일을 통해 기회를 부여해야 하는 사람에게 지시를 통해서 통제하려고만 하면 '팀'으로 일하는 시너지는 사라진다. 그래서 경영이라고 하는 것은 결국 '사람'을 다루는 능력이라고 한다. 사업과 조직에 급속한 변화를 수반하는 턴어라운드 프로젝트를 수행하는 경우 리더는 조직원의 태도뿐만 아니라 역량에 대한 인식에 대해 명확한 평가를 진행하고, 개개인에게 알맞은 '일'을 통해 동기를 부여해야 한다. 회사에서 가장 최고의 동기 부여는 자신의 역량에 알맞은 일을 부여받고 성과를 창출하여 리더로부터 인정받는 것이다.
리더 입장에서는 대부분의 경우 네 번째 유형의 사람을 어떻게 할 것인가가 가장 고민스러운데, 해결방안은 세 가지 인 것 같다. 첫째, 가장 중요한 것은 사전에 객관적인 성과 평가 기준을 서로 합의하고, 사람이 아닌 그 기준에 따라 일의 성과와 역량을 투명하게 평가하는 것이다. 둘째, 도전적인 중간 관리자들을 전진 배치하여 성과창출을 지원하고 보상하는 것이다. 배움은 위로부터 뿐만 아니라 아래로부터도 일어난다. 셋째, 리더가 대화에 기반한 긍정적 코칭을 통해 마지막 변화의 기회를 주는 것이다. 조직의 소통이 원활해지고 뉴페이스가 작은 성공들을 만들어가는 선순환 구조에 접어들면 네 번째 유형의 사람들은 자연도태되거나 자신에 대한 재평가를 진행하는 것이 일반적이다. 하지만 끝까지 자신의 역량에 대한 깨달음을 얻지 못하고 자신의 정치력만 고집한다면...
