슬기로운 직장생활
부하직원이 답답하다!
“ 아니! 부장님. 다 같이 모여서 회의를 하는데 이 정도는 파악하고 와야 되는 게 기본 아닌가요?”
A는 B부장을 보면 자기도 모르게 목소리가 높아진다.
팀원의 보고를 함께 듣는 자리에서 상사인 나를 앞에 두고 팀원에게 업무 진척도를 묻다니!
이 정도는 미리 파악하고 왔어야 되는 것 아닌가? 열이 확 오른다.
경력사원으로 몇 달 전 합류한 부장인 B는 부지런히 움직이는데 반해 일의 우선순위가 상사와 맞지 않았고 성과도 나지 않았다.
지금 물가폭등과 경기 하락 우려가 동시에 덮치면서 원자재 확보니, 환율 변동으로 비상인데.
A는 최근의 국내외 뉴스를 들으면 맘이 급해졌다.
B부장은 A에게 찾아와 의논하는 법도 없었다.
시간 되면 일을 완결해서 오곤 했지만 일의 방향성은 늘 삐딱했다.
중간에 의논 좀 하지! 커뮤니케이션도 문제인 것 같았다.
기대했던 것과 동떨어진 B의 모습에 A는 참다못해 일대일 면담을 요청했다.
그리고 면담 3일 전 나와 만났다.
“기대와 다르니 답답하겠네요. 면담은 어떻게 준비하고 있어요?”
A도 스트레스를 받고 있는 상황이라 신경 쓰고 단단히 준비하고 있었다.
그간의 업무 처리에 대한 실수를 정리했고 이것과 관련해 주고받은 메일, 쪽지 등을 모으고 있었다.
한마디로 증거 수집은 마쳤다.
정확한 피드백을 위해 필요한 부분이긴 하다.
설명하는 그의 얼굴에서 전의가 느껴진다 ’
“우 씨! 이 친구를 빨리 고쳐서 써먹어야지. 따끔하게 말해야 돼” 하는 그의 속내가 읽혀진다.
“그는 어떤 사람이에요?”
“네? 어떤 사람요?”
갑자기 들어온 질문에 A는 어리둥절해했다.
지금 헤매고 있는 B의 모습을 좀 멀리서 바라보면 그의 어떤 모습이 보이는가를 물어본 것이다.
“글쎄요. 새로운 환경에 적응하려고 애쓰고 있어요. 성실하고 인성도 좋고 리더십도 있는 것 같아요. 그런데 아직 결과가 나오지 않아 본인도 속상하겠다 싶네요.”
“그렇군요. 그런 그를 보면 누가 생각나요?” 이런 상황에서 내가 애용하는 질문이다.
네? 하는 A는 안면에 긴장이 빠지며 한참을 침묵했다.
뜻밖의 대답이 들려왔다.
“저요. 제가 떠올라요. 부장 때 제 모습이요. 엄청 열심히 뛰어다니고 열정도 넘쳤지만 한 만큼 성과가 따라주지 않았고요. 지금 부장과 비슷했네요.”
솔직한 자기 고백에 나도 흠칫 했다. 보통의 남성 리더에게는 보기 힘든 장면이었다.
지금은 유능한 임원이 된 A.
그런 시절을 어떻게 통과했는지 물어보았다. 그는 한껏 힘이 풀린 눈빛으로 말했다.
그때의 그를 질책하기보다 기다려주고 격려해 준 상사가 있었다고.
아하! 모먼트의 순간이었다
B에게 어떤 상사가 되고 싶냐는 나의 질문은 이미 불필요했다.
그는 순식간에 자기가 해야 할 일과 그날의 면담의 방향을 스스로 정했다.
우린 마무리로 면담 상황을 가볍게 롤 플레이했다. 특히 마주한 첫 대화를 신중하게 골랐다.
며칠 후 만난 A는 약간의 흥분으로 한껏 밝아져 있었다.
“코칭 없이 면담 들어갔다가 큰일 날 뻔했어요.”
그동안 수집한 증거는 일단 밀쳐 놓았다.
새로 합류한 회사생활의 어려움을 묻는 상사의 질문에 B는 자신의 심정을 콸콸 쏟아냈다.
그는 알고 있었다. 자신이 헤매고 있다는 것을 말이다.
괴롭고 초조한 상황에서 잡힌 면담으로 인해 지난 며칠간 잠도 안 왔다고 한다.
그러면서 상사에 대한 이야기에선 목소리를 높였다.
그의 이야기를 한참 들어준 A는 부장 시절의 자신의 모습을 고백했다.
그리고 그때 기다려 준 상사의 이야기도 해 주었다.
마지막에 A는 자신도 B에게 그런 상사가 되고 싶다고 말했다.
이 대목에서 B는 말을 잇지 못하고 울컥했다.
그리고 직장생활 통틀어 자신의 이야기를 들어주는 이런 식의 면담은 처음 경험했단다. 이제 상황 끝.
워낙 분명한 성격의 A는 다음 단계로는 준비한 자료를 공유하며 직접적인 피드백을 했고 앞으로의 요구사항도 말했다. 마지막에는 “내가 도와줄 것은 없나요?”로 마무리했다.
그 후 그들은 서로 자주 대화를 하고 있다.
A는 급한 성격만큼 깨달음과 흡수력도 번개 같았다.
이렇게 대번에 알아차리고 대화 방법을 바꾼 경우는 드물었다.
보람차다.
물론 그들이 이번 일로 각자의 평소 패턴을 완전히 바꾸진 못할 것이다.
그러나 적어도 문제를 앞에 두고 머리를 맞댈 것이다.
상사는 먼저 부하직원의 상황을 물어봐 주고 부하직원은 이해를 받을 기회를 얻을 것이다.
이게 바로 코칭 리더십의 대화이다.
상사가 일방적으로 지시하고 비난하기보다는 상대에게 질문하고 진심으로 경청하는 것이다.
그에게 막혀 있는 문제가 무엇이고 그 문제를 해결하기 위해 시도한 것이 무엇이며 앞으로 계획하고 있는 것은 무엇인지 묻고 듣는다.
그리고 필요한 자원은 무엇인지, 상사로서 도와줄 일은 무엇인지 질문한다.
나머지는 일상의 업무 프로세스와 동일하다.
그가 제시한 일정에 맞춰 진행사항을 물어보고 완결되지 않았거나 방향이 바뀐 것의 배경과 그의 새로운 실행을 듣고 격려하며 지켜보고 필요한 부분은 같이 뛰는 것이다.
물론 위기상황에서는 이것이 한가한 소리처럼 들린다.
그때는 상부에서 신속히 결정하고 일사불란하게 처리해야 한다.
그러나 돌아서 보면 조직의 문제에서 이런 다급한 일은 몇 프로의 비율이었나?
생각보다 많지 않다. 상황보다 내 마음이 다급한 것 뿐이었다.
그저 습관처럼 모든 일을 비상상황처럼 처리했던 건 아닐까?
우리는 오랫동안 수직문화에 쩔어 있다. 이런 수평적인 리더십으로 전환하기란 상당히 어렵다.
그러나 앞서가는 많은 기업에서 수평 리더십으로의 전환을 시도하고 있다.
왜 일까?
결과를 중시하고 더 많이 생산하기 위한 효율이 최대의 목표인 시대의 수직적 리더십은 지금의 사회에서 더 이상 작동하지 않는다.
예측할 수 없고, 다양한 정보가 폭포처럼 생성되는, 생각지도 않은 영역들 간의 접목이 대박 나는 이 어리둥절한 세상에 전통적인 조직의 리더십은 폐기 직전의 운명이다.
조직원들의 생각을 자극하고 그들의 자발성을 이끌어 내는 것이 조직 성장에 필수이다.
그러려면 지시보다 질문하고, 정해진 업무로드 보다 그가 무엇을, 언제 실행할 수 있는지 물어보자.
사람은 자기 생각을 말하고 그것을 스스로 실행할 때 가장 창의적이 되고 자발적이 된다는 간단한 원리이다. 피터 드러커 샘이 이미 수십 년 전 말씀하셨다. “미래의 리더는 질문하는 자이다!”
상사에게 이해받았다고 느낀 B는 입사 후 오랜만에 편안한 잠을 잤을 것이다.
그리고 축 쳐진 에너지가 올라가면서 잘 해내리란 각오를 다질 것이다.
그는 이제 혼자가 아님을 느낄 것이다.
상사 또한 스스로 모든 업무를 통제하려는 패턴에서 벗어나고 여유를 가질 수 있다.
그 여유로 상황을 크고 넓게 보며 앞으로 펼쳐질 상황도 예측하고 대비하는 거다.
어느 분이 말했다.
리더는 일하는 사람이 아니고 책임지는 사람이라고.
그런데 거꾸로 대부분 리더는 자기가 제일 일을 많이 한다.
그리고 좋은 결과는 당연히 본인의 몫으로 챙기며 잘못된 경우 책임에서 빠져나오려 한다.
사람에 대한 믿음과 대화방식. 이것이 코칭 리더십의 기본 원리이다.
나는 회사를 떠나기 직전에야 이 사실을 깨달았다.
이제 할 수 있는 일은 오늘도 부하직원을 붙들고 열을 내고 있는 후배들에게 이 간단한 사실을 말해 주는 것이다.
지시하기 전에 질문하라!
먼저 들어라.
그도 잘하고 싶어 하는 사람이다. 믿어라! 믿지 않으면 나만 손해다.
지시하는 대로만 움직이는 부하직원을 원하는가?
스스로 결정하고 실행하며 자신의 잠재력을 발휘하는 직원을 원하는가?
