(12) GE의 신사업 사업화 실행 방법론, CECOR
GE의 신사업 사업화 실행 방법론, CECOR (Calibrate, Explore, Create, Organize, Realize)
0. 들어가기 전에
예술이란, 치장을 위한 장식품이 아니듯, 기업에서 수행하는 전략적 행위들 또한 고상한 사유 놀이만이 아닙니다. 치열한 산업 환경 내에서 살아남기 위해, 때로는 월등한 성과를 만들기 위해, 부단한 노력을 기울이는 활동들인 것입니다.
"예술가란 어떤 존재라고 생각하는가? 화가는 눈만 달렸고 음악가는 귀만 붙었으며 시인은 그저 리라(수메르에서 기원한 고대 그리스의 현악기)만 잘 연주할 줄 아는 멍청이라고 생각하는가? 예술가는 처참하고 비통한 상황이나 사건들에 눈을 부릅뜨고 세상의 모든 역경이며 기쁨에 공감할 줄 아는 존재다. 예술가가 무슨 배짱으로 현실에 무심할 수 있단 말인가. 그림은 결코 아파트를 치장하려고 그리는 것이 아니다."
<회화 예술>_요하네스 페르메이르, <예술적 상상력>_오종우 재인용
<화가와 모델>, 1928, 파블로 피카소 / '그림은 결코 아파트를 치장하려고 그리는 것이 아니다'그간 기술했던 여러 경영 기법들과 앞으로 요약하여 공유하고자 하는 많은 방법론들은, 그저 책상머리에서 끄적이는 사변적(思辨的)인 것들만은 아닙니다. 모두가 지난 30여 년간 기업 내의 한 구성원으로서 경험했던 것들의 일단을 녹여낸 것들입니다. 경험하지 않은 것은 공유하지 않는다는 원칙하에 관련 내용들을 적시하고 있습니다. 앞으로도 그럴 계획입니다. 경험하지 않은 것은 그저 액자 속의 그것, 거실 벽면을 장식하고 있는 장식품 액자나 다름없다고 할 수 있겠습니다. 그런 것들은 전혀 살아 움직이지 못하는 단지 '장식'에 불과한 것이기에 실행력을 담보로 하는 것들과는 분명하게 구분하고자 합니다.
1. 들어가며
한때 GE는 혁신의 메카였습니다. 많은 회사들은 그들의 혁신 방법론을 배우기 위해 노력했었죠. 소속되어 있던 조직에서도 예외는 아니었고, 당시 다양한 방식으로 벤치마킹을 수행했었습니다. 오늘은 당시에 학습했던 GE의 신사업 개발 및 그 실행 방법론과 관련한 이야기를 해 볼까 합니다.
얼마 전 미국의 기업집단인 GE가 세 개로 분리되었다는 소식이 있었습니다. 2013년 11월부터 진행되던 GE의 분할 작업이 2024년 4월에 완료되었다는 것입니다. GE 헬스케어, GE 에어로스페이스, GE 베르 노바 등 3개 사로 쪼개진 것이죠. 1백 년이 넘은 기업집단의 분할은 여러모로 관심을 끌기에 충분했었습니다.
(표 1) GE의 브랜드 변천, 2024년 4월 세 개의 브랜드로 분리 확정됨GE의 헬스케어 사업은 GE HealthCare가 되고, 재생에너지, 전력, 디지털, 에너지 파이낸셜 서비스를 포함한 GE의 기존 에너지 사업 포트폴리오는 GE Vernova라는 브랜드 이름으로 통합되었고 항공 사업은 GE Aerospace로 거듭남
기업은 생물이라고들 합니다. 모든 생물은 생로병사를 겪습니다. GE 역시 그러한 모양새입니다.
사실 가장 배울 점이 많은 사례는 실패의 역사가 될 것입니다. 그럴지라도 한때 시대를 호령했던 혁신 회사의 방법론을 오늘날의 관점으로 다시금 고찰해 보는 것도 의미가 있을 것이라는 생각입니다. 비록 오늘날의 GE 그룹이 (회귀 불가능한 방식으로의) 부침을 겪고 있지만, 그들이 실행했던 우수한 경영 기법들은 오늘날에도 유효한 것으로 보입니다.
(표 2) GE의 성장을 이끈 주요 이니셔티브 (Key initiatives)GE에게는 주목할 만한 핵심 도구Key initiatives가 있었습니다. ‘탁월한 업무 프로세스Excellent Work Process’라고 할 수 있을 것입니다. GE의 프로세스를 하버드 비즈니스 리뷰지의 편집자 Thomas A. Stewart는 2006년 6월 HBR에 실린 그의 기고문에서 <성장을 위한 6단계 프로세스>로 정리한 바 있습니다.
(표 3) Execute for Growth: A Six-Part Process (https://hbr.org/2006/06/growth-as-a-process)물론 이는 GE 스스로가 정리한 것이기도 합니다. (https://www.ge.com/news/sites/default/files/386.pdf)
그중에서도 주의 깊게 살펴봐야 할 요소가 몇몇 있습니다. 많은 학습이 이루지기도 했던 요소들이죠.
(1) 린 식스시그마 (Lean Six Sigma)
(2) NPS (Net-Promoter Score)
(3) IB (Innovation Breakthroughs)
(4) CECOR Framework
(5) NPI (New Product Introduction) 등입니다.
https://www.ge.com/news/sites/default/files/386.pdf
위 관심 항목 중에서 ‘(1) 린 식스시그마Lean Six Sigma’는 다양한 연구자들에 의해 정리된 책과 아티클 등이 있습니다. 아울러 ‘(3) IB’는 GE의 핵심 프로젝트key initiatives를 지칭하는 것임에 따라 논외로 하겠습니다. 따라서 본고는 신사업의 사업화 실행 검증 방법론으로서의 ‘(4) CECOR’를 우선적으로 살펴보겠습니다.
2. CECOR 주요 내용 살펴보기
[ CECOR 소개 ]
CECOR는 당시의 GE가 그간의 경영 방식만으로는 성장의 한계에 도달했다는 진단하에 혁신Innovation을 통한 성장을 추구하기 위해 도입한 GE의 신사업 및 마케팅 프로세스Process입니다. GE의 성장을 위한 다양한 운영혁신 이니셔티브 중에서 신사업(신상품)의 개발부터 상업화Commercialization까지를 고려한 혁신 방법론으로 개발되었습니다.
(표 4) GE의 Growth Leaders(1) 탄생 배경 및 CECOR의 의의(意義)
1) 탄생 배경
- 과거부터 진행되어 오던 사업의 구조조정Business restructuring과 운영혁신Operational innovation만으로는 성장에 한계가 있다는 GE 내부 진단에 따라 방법론을 개발한 것입니다.
- GDP의 2~3배(Currently 8%)의 성장을 목표로 정하고 ‘성장을 위한 실행 Execute for Growth 프로세스’로 개발했죠.
- 이 프로세스 중 혁신Innovation을 실현하기 위해 도입된 것이 IB(Imagination Breakthrough)와 CECOR입니다.
- IB는 초기 3년 누계 매출 $50M~100M 규모의 잠재력을 가진 프로젝트로 2007년 시점의 GE는 107개의 사업 과제가 진행 중이었습니다.
(표 5) GE의 Strategic Principles- CECOR는 IB 프로젝트 실현에 핵심적 역할을 하는 것으로 5단계의 “Go or No-go” Process로 구성되어 특정 프로젝트가 IB의 기준을 충족하는지의 여부를 분석하는 신사업(신상품) 개발 프레임워크Framework입니다.
2) CECOR의 의의(意義)
- 전통적으로 상업화Commercialization에 대한 실행력이 강한 GE가 그 이전에는 전략 없는 실행을 주로 해 왔었다는 반성에 따라 동 프로세스를 개발하게 된 것입니다.
- 시장-전략-상품화에 대해 통합적 사고를 할 수 있게 만들어주는 공식화된 사고체계를 지향하였습니다.
- ‘사업전략’을 개발/평가하며, 새로운 아이디어를 발굴/상품화하고, 시장과 고객 관점에서 사고할 수 있는 틀을 제공해 주는 질문형 접근법으로 개발하였습니다.
- CECOR의 도입에 따른 기대 효과로는
. 상업화Commercialization와 전략의 정합성을 확보, 형성하며
. 고객과 시장 기반의 성장기회를 체계적으로 실행, 확보할 수 있는 골격Framework을 형성하는 것을 들 수 있습니다.
(표 6) CECOR의 의의(意義)(2) CECOR 프레임워크Framework 살펴보기
CECOR은 혁신과 창의적인 아이디어를 도출하기 위해 끊임없이 학습과 질문 과정을 거치는 아이디어 중점화Idea Central 방법을 통해 혁신적인 프로젝트를 개발하는 방법론입니다. 마케팅을 중심으로 전사적 활동을 통해 혁신적 아이디어를 판단Calibrate하고, 탐색Explore하며, 창조Create하고, 조직화Organize하여, 최종적으로 현실화Realize하는 일련의 체계적인 실행 프레임워크를 의미합니다.
(표 7) CECOR 프레임워크⏹️ CECOR 각 단계별 주요질문Primary Questions과 분석 툴Tools
(표 8) COCOR 단계별 핵심 질문 및 분석 툴(tools), GE전략적 검토 단계
S1. Calibrate (분석/보정/판단)
영위하고자 하는 산업을 정확히 파악하고, 관련된 시장을 이해하며 고객과 경쟁자 및 각종 트렌드를 분석합니다. 기업이 소속된 시장을 정의하고, 환경 분석, 산업구조, 경쟁사 및 산업 군 내에서의 가치이동 등을 분석합니다. 이를 통해 목표로 하는 시장을 선정 및 조정합니다.
질문
1. 우리는 어떤 산업(산업군)에 속해 있는가? 산업적 특성은 무엇인가?
2. 우리의 고객은 누구이며 어떤 니즈needs를 가지고 있는가?
분석 툴 :
산업구조 분석Five Forces, 가치이동Value Migration 분석, 수익지대Profit Pools, 벨류체인value-chain 분석 등
S2. Explore (탐색)
목표 시장을 파악하고 시장에서 기회를 찾는 단계입니다. 목표 시장의 주요 고객이 누구인지, 어떤 니즈가 있는지, 경쟁 현황은 어떠한지, 핵심 성공요인이 무엇인지 조사한 후 전략적 목표와의 정합성을 가지는 최적의 사업적 아이디어를 도출하기 위한 조사 및 분석을 하는 단계입니다.
질문
1. 잠재적 성장기회는 무엇인가?
2. 목표 고객 세그먼트segment는 어디인가?
분석 툴 :
고객경험곡선Customer Experience Grid, 고객세분화Segmentation 및 타겟팅targeting, 경쟁분석 및 KSF/SWOT 분석 등
S3. Create (최적의 사업적 아이디어 도출)
앞에서 분석된 결과를 바탕으로 전략적 목표를 달성할 수 있는 최적의 사업적 아이디어를 발굴하고 이러한 아이디어가 줄 수 있는 고객 가치를 평가한 후 필요에 따라 다시 앞 단계로 돌아가 Calibrate와 Explore 단계를 반복하여 사업전략 및 목표와의 정합성을 확보한 아이디어를 찾는 단계입니다.
질문
1. 최고, 최적의 아이디어는 무엇인가?
2. 어떤 고객 가치를 제공하려고 하는가?
분석 툴 :
기업의 보유 역량 평가 및 분석Capability Assessment, 아이디어 구체화Ideation Sessions, 고객 가치 요소 분석 및 제안Customer Value Factor ERRC / Value Proposition, 시장 내에서의 포지셔닝(STP전략 중 P) 전략 수립 등
상업화(Commercialization) 단계
C4. Organize (조직화)
도출된 아이디어를 상품화하여 효율적으로 고객에게 전달한다. 중기 목표를 수립하고, 시장 출시 전략, 실행 계획, 조직 설계 등을 수행하고 구체적인 사업을 실행한다.
질문
1. 사업화 및 출시계획Go-to-market plan과 고객가치제안Value proposition이 정합성을 이루는가?
2. 어떤 방식으로 계획을 실행시킬 것인가?
분석 툴 :
컨조인트 분석Conjoint Analysis(어떤 제품 또는 서비스가 갖고 있는 속성 하나하나에 고객이 부여하는 가치 및 효용을 추정함으로써, 그 고객이 어떤 제품을 선택할지를 예측하는 분석기법), (분석된 가치요소를 반영한) 고객 가치 제안Value Proposition, 가치기반 가격책정Value Based Pricing, 브랜딩Branding, 위험성 평가Risk Assessment 등 종합 출시전략 구체화
C5. Realize (현실화)
실행 활동을 구체화하고 최종적으로 마케팅 성과와 수익을 평가하는 단계입니다. 고객별 현장 테스트와 피드백을 실행하고 고객별 재무성과를 평가합니다. 실행 결과를 평가하고 시사점을 분석하고, 그 결과를 전략 프로세스에 피드백하여 프로세스를 강건하게 유지Robust process할 방안을 찾습니다.
질문
1. 매출과 이익 계획에 따른 실행이 제대로 되고 있는가?
2. 고객 및 기업에 미치는 영향의 측정은 어떤 방식으로 할 것인가?
3. 실행 결과를 어떻게 전략 프로세스에 반영할 것인가?
분석 툴 :
GTMGo-to-Market전략, 고객의 소리VoC, Impact Metrics(Value to Customer & Corp.) 분석, 고객별 재무성과 분석 등
3. 정리
금번 호에서는 GE의 <성장을 위한 6가지 프로세스> 중 사업의 기회를 찾고, 상품 및 서비스에 대한 아이디어를 구체화하여 시장에 출시하고 평가하는 일련의 5단계 프로세스를 중심으로 살펴봤습니다. 각 단계별 중심 질문에 대한 답을 찾는 필요 분석 기법에 대해서는 설명을 덧붙이지 않았습니다. 각 기법에 대한 설명은 별도의 포스팅 문서를 참고하시기 바랍니다.
일부는 앞서 포스팅 한 글을 통해 관련 툴 및 기법 등을 설명한 바 있습니다.
(A) <(10) 가치혁신 프로세스>을 통해 ‘가치요소 정의’, ‘가치요소 도출’, 및 ‘평가’와 ‘선정’, ‘고객의 분류 및 정의’ 그리고 ‘선정’을 포함하여 ‘고객경험 사이클Buyer Experience Cycle’ 및 ‘고객가치제안’ 및 ‘전략적 가격책정Strategic Pricing’의 접근 방법 등을 설명해 두었습니다. (https://blog.naver.com/xpertz/223419589255)
(B) 아울러 시장을 주도하기 위한 차세대 상품전략 수립 방법론은 <(11) Y+3 상품전략 Framework>을 참조하시기 바랍니다. ((https://blog.naver.com/xpertz/223433578655)
주요 기법 중에서 고객의 소리VoC를 측정하고 평가하여 기업 활동에 반영하는 방법인 NPS Net Promoter Score와 신상품 개발 및 론칭 프로세스인 NPI New Product Introduction은 별도의 문건으로 추후 정리하여 공유하도록 하겠습니다.
정리된 내용이, 여러분의 기업 활동에 도움이 되시기를 바랍니다.
감사합니다.
[참고]
1) GE Operating System
(A1) 정책 리뷰 및 결정 절차, GE2) Session C, GE
(A2) 'Session C' 운영 형태, GE3) Performance Management
(A3) Performance Management, GE4) Net Promoter Score
(A4) NPS 개념, _Fred Reichheld, GE가 재인용
(A4) NPS 활용의 형태, GE5) NPI (GE 예시)
(A5) NPI, GENPI Module
• Team Co-Location
• Target Costing
• Product Definition
• Concept Selection
• Risk Assessment
• Reducing Time-to-Market
• Multi Generation Product Plan
• Specification Freeze
• Smart Simple Design
- Metrics And Stretch Goals
- Parts Count Reduction
- Parts Standardization / Variety / Re-Use - Design For Assembly
• Error Proof Design
• Product Line Optimization / Rationalization
• Creating An NPI Process
<참고도서_NPS>
<The Ultimate Question>, <Loyalty Rules>, <The Loyalty Effect>_Fred Reichheld, Harvard Business School Press
<참고도서_Lean Six Sigma>
<Lean 7 Books> _ Herry Altman, 2018
