9. 성과를 관리하는 매커니즘 이해하기
성과관리란 무엇을 어떻게 관리하는 것을 말하는가?
성과관리란 무엇일까요?
흔히들 일의 결과를 관리하는 것이라고 착각하시는 경우들이 많은데요.
성과관리는 성과가 만들어지기까지의 ‘과정’을 관리하는 것이지 결과를 관리하는 것이 아닙니다.
일정한 기간동안 추구했던 결과가 나오기 전에 그 과정을 관리해서 더 좋은 결과가 만들어질 수 있도록 하거나 나쁜 결과가 나오지 않도록 관리하는 것이 성과관리입니다.
예를 들어 올림픽 마라톤에서 좋은 성적을 목표로 하는 선수의 경우 경기가 끝나서 순위의 결과가 확정된 후에 관리를 시작하는 것은 아무 의미가 없겠죠.
좋은 성과를 목표로 훈련을 하는 과정에서 관리가 이루어져야만 좋은 성과를 만들어 낼 수 있는 가능성을 높일 수 있듯 성과관리란 성과가 만들어지기 전의 과정을 관리해야만 의미가 있습니다.
성과관리에서 중요한 것은 결과가 나오기 전의 그 과정 가운데 ‘무엇을’ 관리할 것인가 그리고 그것을 ‘어떻게’ 관리할 것인가 이겠죠.
본 챕터에서는 올바른 성과관리를 위해서는 성과가 만들어지는 과정에서 무엇을, 어떻게 관리해야 할 것인가에 대한 내용을 다루도록 하겠습니다.
지난 챕터에서 성과가 어떻게 만들어지는지 그 원리와 프로세스에 대해 살펴보았는데요.
성과란 그냥 만들어지는 것이 아니라 아래와 같은 일련의 프로세스를 거쳐서 만들어진다는 사실을 설명 드렸습니다.
성과라는 마지막 도미노를 넘기기까지 그 전에 넘겨야 하는 항목(CSF-성과행동-필요역량)들을 관리함으로써 성과라는 결과가 만들어지기 까지의 과정을 체계적으로 관리할 수 있게 됩니다.
1) CSF 관리 방법
원하는 성과를 만들어 내기 위해서는 반드시 그 성과가 만들어지는데 결정적인 영향을 미치는 요인(Critical Succss Factor, 이하 CSF)들을 확보해야만 합니다.
그 CSF를 더 잘 확보할 수 있도록 만드는 관리방법에는 어떤 것들이 있을까요?
가. KPI관리
KPI는 다양한 PI들 중 핵심(Key)이 되는 PI를 말합니다. 그런데 '핵심이 되는'이라는 의미를 보면 당연히 CSF와 밀접한 상관관계가 있는 PI가 그렇지 않은 PI들보다 훨씬 더 Key가 되겠죠.
그래서 일반적으로 KPI는 다수의 PI들 가운데 CSF와 가장 상관관계가 높은 PI를 KPI로 선정하는 경향이 강합니다.
더 높은 성과를 창출하기 위해서는 더 많은 CSF를 확보해야 합니다.
따라서 CSF와 상관관계가 높은 PI를 KPI로 선정하여 이 KPI를 평상시 집중적으로 관리를 해야만 더 많은 CSF를 확보함으로써 더 높은 성과를 창출하는데 도움이 되기 때문이죠.
KPI를 집중적으로 관리하는 대표적인 방법은 '평가'입니다.
본 챕터에서는 성과관리에 대한 전반적인 방법을 다루는 개론적 내용을 설명하는 것이 핵심이기 때문에 KPI를 활용한 평가에 대한 구체적인 방법은 설명하지 않고(그것만 해도 책 한권이 되기 때문에) 추후 별도의 기회에 설명드리겠습니다.
나. TF구성
그런데 거의 대부분의 CSF는 나 하나(또는 우리팀 하나) 잘 한다고 해서 확보할 수 있는 것이 아니라 타인 또는 다른 팀도 잘 해야만 확보될 수 있습니다.
예를 들어서 인사팀의 우수인력 확보라는 성과를 창출하기 위해서는 ‘회사 인지도 또는 이미지’라는 CSF가 확보되어야 할 텐데 이는 인사팀 외에 홍보팀이나 IR팀 등도 연결되어 있는 CSF이기도 한 것 처럼 말입니다.
따라서 회사 차원에서 특별히 중요한 CSF의 경우에는 이를 확보하는 것이 회사 전체 성과를 위해 무엇보다도 중요한만큼 관련된 팀들을 묶어서 TF를 구성, 사활을 걸고 CSF확보를 위한 노력을 기울이기도 합니다.
2) 성과행동 관리방법
성과를 창출하려면 CSF를 확보해야 하고 CSF를 확보하려면 성과행동을 잘 해야 합니다.
행동 없는 성과는 있을 수 없습니다. 그래서 실천이 무엇보다도 중요한 것인데요.
따라서 조직에서는 직원들이 각자의 성과행동에 부합하는 행동들을 잘 할 수 있도록 만들어주고 도와주는 것이 굉장히 중요합니다.
과연 어떤 방법으로 이를 도와줄 수 있는지 대표적인 방법을 몇 가지 살펴보겠습니다.
가. 성과행동 체크리스트 만들기
각 팀의 또는 개인의 성과행동을 도출한 후 이를 잘 하도록 유도하는 체크리스트를 만들어 관리할 수 있습니다.
성과행동에는 매일 하는 것이 바람직한 성과행동도 있을 것이고, 1주일에 한 번 정도 또는 월에 한 번정도만 해도 괜찮은 성과행동 또한 있을 것입니다.
이 성과행동 체크리스트를 만들어서 매일매일 자신의 과업을 체크하게 되면 일정한 루틴과 습관이 형성되어 성과를 만들어 내는데 큰 도움이 되기도 하거니와 주간업무보고 및 월간경영회의 시에 이 행동들을 더 잘 할 수 있도록 만들기 위해 조직적 차원에서 지원해줄 것이 무엇인지 논의할 수도 있습니다.
그래서 구성원들이 이러한 행동들을 더 잘 할 수 있는 조직적 환경을 마련해주면 회사 전체의 성과향상에도 당연히 큰 도움이 되겠죠.
나. 행동지표를 통한 수시 피드백
그리고 관리자는 팀원들의 성과행동 체크리스트를 통해 팀원들의 업무활동을 구체적으로 피드백해줄 수 있습니다.
그냥 막연하게 "신경 좀 써줘"라거나 "더 분발해"가 아니라 "sns글쓰고 공유하기의 경우는 현재 공란이 많은 것으로 보아 잘 못하고 있는 것 같은데 그 이유가 뭘까?"라고 물어보고 문제가 있다면 관리자로서 해줄 수 있는 조치를 취해줌으로써 관리자로서 팀원들의 업무활동에 대해 구체적인 서포트를 해줄 수 있겠죠.
3) 필요역량(직무역량) 관리방법
성과행동을 성공적으로 수행하려면 필요역량을 갖춰야 합니다.
역량을 갖추지 못하면 아무리 성과행동을 하고자 하는 의지가 강하다 하더라도 그 행동들을 실전적으로 잘 해낼 수가 없겠죠. (물론 의지가 강하면 역량을 갖추기 위한 노력을 합니다.)
그래서 조직 구성원들의 더 좋은 성과를 창출할 수 있도록 하려면 구성원마다 필요한 역량을 갖출 수 있도록 조직적 차원에서 지원해야 할 것들이 있습니다.
가. 필요역량 교육실시
가장 대표적인 방법이 직원들의 성과행동을 잘 할 수 있도록 만드는데 필요한 역량에 대한 교육훈련을 실시하는 것입니다.
역량은 일반적으로 지식, 기술, 태도로 구분되는데 교육훈련이 현실적으로 어려운 태도의 경우는 예외로 하더라도 구성원들에게 필요한 지식과 기술에 대한 교육훈련을 제공하면 구성원들은 해당 역량을 보유할 가능성이 높아지고->성과행동을 더 잘 실행함으로써->성과향상 가능성을 높일 수 있겠죠.
따라서 조직에서 교육훈련을 담당하는 부서(원)는 직무(또는 부서)마다 성과목표<-CSF<-성과행동<-필요역량의 흐름에 따라 구성원들에게 필요한 역량을 파악한 후 가장 적합한 형태로 직원들에게 교육훈련을 제공함으로써 구성원들의 성과를 향상시킬 수 있을 것입니다.
나. 필요역량 역량평가 실시
조직 구성원들이 더 좋은 성과를 내기 위해서는 필요한 역량을 보유해야 합니다.
따라서 본인에게 부족한 역량이 있다면 회사의 교육훈련을 통해서건 개별적으로 필요한 학습을 실시하건 간에 그 역량을 보유하기 위한 노력을 해야 합니다.
하지만 필요한 '모든 역량'을 다 한꺼번에 학습하기란 불가능하겠죠.
그래서 역량평가를 통해서 본인에게 부족한 역량은 우선적으로 학습하고 충분한 역량은 다른 동료들과 나누는 활동을 통해 개인역량 향상과 조직역량 향상을 꽤할 수 있습니다.
이때 부족한 역량과 충분한 역량을 판단하기 위해서는 '역량평가'의 과정이 필요한데요.
역량이라는 것은 눈에 보이지 않기 때문에 평가가 까다로운 반면 행동은 눈에 보이기 때문에 평가가 용이합니다.
따라서 일반적으로 역량평가를 실시할 때는 평상시 성과행동을 얼마나 잘 그리고 자주 하고 있는지를 평가함으로써 우회적으로 역량평가를 실시하고 있습니다.
위 그림에서 '직무역량(필요역량)'을 보유한 사람들은 보유하지 못한 사람들보다 성과행동을 더 잘 할 것이고 직무역량을 보유하지 못한 사람들은 보유한 사람들보다 성과행동을 더 잘 하지 못할 것이기 때문에 눈에 보이지 않는 역량 대신 눈에 보이는 행동을 통해서 사람들의 역량 보유 수준을 평가하고 있다는 것입니다.
성과행동 체크리스트를 보면서 스스로 평가를 할 수도 있겠고 관리자가 평상시 팀원들의 행동을 관찰하면서 평가를 할 수도 있겠죠.
4) PI 관리방법
성과가 창출되기까지의 과정을 관리함에 있어서 KPI와 PI를 관리하는 것을 빼놓을 수가 없겠죠.
PI 가운데 가장 Key가 되는 KPI는 특히 CSF와 밀접한 관계가 있기 때문에 CSF 관리에서 별도로 말씀을 드렸지만 PI관리 또한 KPI 관리에 못지 않게 중요합니다.
이 PI는 어떤 방법으로 관리할 수 있을까요?
가. 각종 회의체 Agenda 설정 (주간업무보고 및 월간 경영회의 등)
우리가 일반적으로 주간업무보고회의나 월간 경영회의 등을 진행할 때 해당 기간동안 어떤 일들이 있었는지 공유하고 공지사항 전달하고 끝내는 경우가 많은데 사실 이 회의체에서 가장 핵심이 되어야 할 Agenda는 바로 PI가 되어야 합니다.
각 부서별(또는 개인별) KPI와 PI의 지표 현황을 모두에게 공유하고 타 부서의 협력이 필요하거나 조율이 필요한 사항이 있으면 그 자리에서 의사결정을 진행하는 것이 회의체에서 가장 중요한 Agenda가 되어야겠죠.
특정 부서의 KPI나 PI는 이전에 말씀드린 대로 타 부서의 업무와 연관이 매우 깊기 때문에 모든 부서가 한자리에 모인 상태에서 왜 이런 수치가 나타났는지 원인을 파악하고 부서별 의견을 수렴하여 대책을 수립해야할 필요가 있습니다.
그리고 상호간 연관이 깊은 부서들 끼리는 협조사항을 정리하여 실행하고 다음번 회의에서 해당 수치의 변동을 또다시 점검하여 조치가 효과가 있었는지 없었는지 체크해아 합니다.
만약 효과가 없었다면 새로운 대안을 찾아 내고 이러한 일련의 활동들이 활발하게 일어나야만 회사가 구체적이고 객관적인 근거에 입각하여 체계적으로 경영활동을 영위한다 할 수 있겠죠.
그리고 그 데이터가 축적되면 그것을 활용하여 미래에 중요한 인사이트를 얻을 수 있는 중요한 정보가 될 수도 있습니다.
나.평가
그리고 KPI나 PI의 가장 대표적인 관리방법 중 하나로 '평가'가 있을 수 있겠는데요.
이것은 위의 CSF부분에서 말씀드린 대로 워낙 내용이 방대하고 설명의 거리가 많아 별도의 챕터에서 설명을 드리는 것이 좋을 것 같습니다.
지금까지 설명드린 내용에 대해 집중해서 정독하고 이해하는데만 해도 꽤 많은 에너지가 소모되셨을테니까요.
하나만 좀 말씀을 드리자면...
성과의 과정을 관리함에 있어서는 KPI보다 PI가 더 중요할 수 있다는 점인데요.
올림픽에 출전하는 마라톤 선수의 KPI를 '경기 순위'로 설정했다면 이 수치는 경기가 종료되어야만(결과가 나와야만) 알 수 있으니 성과를 창출하기 위한 과정을 관리함에 있어서는 적합하지 않습니다. (결과가 나와버리면 더이상 관리고 뭐고 소용이 없으니까요.)
42.195km의 풀코스 기록도 컨디션 관리 때문에 수시로 뛸 수는 없으니 선행지표라 할 수 있는 10km기록, 주당 훈련량, 영양균형정도, 인바디 수치나 순발력을 측정하는 50m기록 등을 PI로 선정하여 수시로 수치를 측정하여 부족한 부분은 보완해가면서 관리할 수 있을 것 같습니다.
※ 이 내용과 관련해서는 기존에 공유했던 이 글을 읽어보시면 이해가 용이하시리라 생각합니다.
