관계는 양보다 질

   

세일즈에서 관계는 성과와 직결되는 중요한 요인이다. 수준이 낮고 해로운 관계는 에너지를 고갈시키고 대화의 수준을 떨어뜨린다. 이것은 조직 내 모든 사람에게 정신적으로 고통을 주기도 한다. 다음 두 가지 상황을 비교해 보자.     

[사례 1]

세일즈 매니저는 세일즈맨이 처음 출근한 날 자리를 안내하고 아무런 말도 없이 다른 세일즈맨을 만나기 위해 자리를 떴다. 주변에 있던 다른 세일즈맨도 새로 온 사람에게 관심을 보이지 않고 자기 일만 했다. 세일즈 매니저는 어느 정도 시간이 지난 다음 모든 사람에게 세일즈맨을 소개했다.     

[사례 2]

세일즈 매니저는 세일즈맨이 처음 출근한 날 자리에서 일어나 세일즈맨을 맞이했다. 맛있는 차를 같이 마시면서 감사의 인사를 했다. 세일즈맨과 함께 움직이면서 다른 세일즈맨을 소개했다. 새로운 동료를 맞이하는 세일즈맨들도 따뜻한 격려를 했다.     

[사례 1]과 같은 조직은 조직원끼리의 마음을 연결해 주는 고리가 적다. 주변으로부터 긍정의 에너지를 받을 수 없어 세일즈에 필요한 모든 에너지는 스스로 만들어야 한다. 만약 세일즈맨이 좌절을 경험할 때 도움을 받을 수 있는 세일즈 매니저나 동료는 없다. 이런 조직에서 성과를 높이기란 상당히 어렵다.      

[사례 2]와 같은 조직은 서로 격려하는 조직이다. 이 조직에 속한 세일즈맨은 주변 동료에게 관심을 보이면서 일을 한다. 동료의 따뜻한 마음으로부터 세일즈에 필요한 에너지를 얻을 수 있다. 자신의 에너지가 고갈되더라도 상대적으로 수월하게 필요한 에너지를 얻을 수 있어 꾸준한 세일즈 활동을 유지할 수 있다.

세일즈 매니저와 세일즈맨과의 관계는 중요하다. 세일즈 매니저와 세일즈맨의 관계가 긍정적으로 형성되면 서로가 바라는 조직 구성이 가능하게 된다. 관계의 질이 높으면 조직에 헌신할 수 있는 기회와 심리적인 안정을 누릴 수 있다. 다른 사람과 서로 격려 관계를 형성할 경우 자신의 역할에 대해 명확하게 인식하고 자신의 업무에 자신감을 갖는 기회가 된다.       

1) 관계의 질이 성과를 결정한다 

‘관계의 질이 좋다’는 의미는 다른 사람을 인정하고, 다른 사람의 행동에 긍정적인 반응을 보이는 특징을 갖는다. 세일즈 매니저와 세일즈맨 그리고 세일즈맨과 고객의 관계처럼 서로에 대한 의존성이 높은 세일즈에서 관계의 질을 높이는 것은 중요하다. 그 이유는 상호 의존성이 높은 세일즈에서 각자의 행동들은 다른 사람의 반응이 필요하기 때문이다.     

세일즈는 세일즈맨 혼자 하는 것이 아니다. 세일즈 조직에서 조직 분위기는 세일즈맨들뿐만 아니라 고객에게도 전달된다. 세일즈맨을 격려하는 세일즈 매니저와 세일즈맨을 비판하고 질책하는 세일즈 매니저가 있을 때, 세일즈맨이 어떤 세일즈 매니저와 함께 있느냐에 따라 고객을 만나는 자세가 달라진다. 세일즈 매니저로부터 격려를 받는 세일즈맨은 자신감이 충만한 상태에서 고객을 만난다. 질책받는 세일즈맨은 머릿속에 ‘고객으로부터 계약을 끌어내지 못하면 야단맞을 텐데…….’라는 걱정이 가득한 상태로 고객을 만나게 된다. 이런 상태에서는 정상적인 세일즈 활동이 일어나지 않을 가능성이 크다. 이처럼 세일즈 매니저의 영향이 고객에게까지 미치게 된다.       

세일즈 매니저가 가장 중요하게 생각해야 하는 것은 관계의 영향이다. 고객은 자신이 신뢰할 수 있는 세일즈맨에게만 마음의 문을 열고 마음속에 있는 것들을 보여준다. 고객의 마음을 볼 수 있는 세일즈맨은 계약을 성공시킬 가능성이 크다. 세일즈 매니저도 마찬가지이다. 세일즈맨에게 신뢰받지 못하는 세일즈 매니저의 말은 아무리 좋은 말이라도 세일즈맨의 가슴 깊숙한 곳까지 닿지 못한다. 세일즈맨이 가슴으로 받아들이지 않기 때문이다.     

세일즈 매니저는 세일즈맨과의 관계를 위해 양보다는 질을 따져야 한다. 세일즈맨이 고객을 빈번하게 방문하기보다 한 번 가더라도 고객의 마음을 움직일 수 있는 설명이 훨씬 효과가 있는 것처럼 세일즈 매니저도 마찬가지이다. 세일즈 매니저가 세일즈맨과 대화할 수 있는 시간을 그리 길지 않다. 세일즈 매니저는 짧게 대화하더라도 대화를 하는 동안 세일즈맨과 깊은 교감을 나눌 방법을 모색해야 세일즈맨과 질 높은 관계를 맺을 수 있게 된다.       

2) 질 높은 관계를 맺는 방법   

  

세일즈맨의 행동은 속마음이 결정한다. 예를 들어 세일즈맨이 부탁하면 고객은 그 자리에서는 “알았다.”라고 대답하지만, 세일즈맨이 원하는 행동을 하는 고객은 많지 않다. 이런 사실을 알고 있는 세일즈맨은 고객의 속마음을 움직이기 위해 많은 시간을 쏟고 다양한 노력을 한다. 세일즈 매니저도 세일즈맨의 대답에서 진실이 무엇인지 판단하려고 노력한다. 이처럼 사람의 행동을 결정짓는 것은 겉으로 드러나는 말이 아니라 속마음이다. 사람과의 관계를 결정짓는 것도 ‘속마음’이다.     

세일즈 매니저는 세일즈맨과 질 높은 관계를 형성할 필요가 있다. 이런 관계를 만들기 위해 세일즈맨과 목표를 공유하고 서로 존중하면서 지식을 공유하는 것은 세일즈 매니저가 세일즈맨과 높은 수준의 관계를 만들기 위해 해야 할 중요한 것들이다.    

 

세일즈맨 존중하기      

세일즈 매니저와 세일즈맨 사이에 맺어지는 관계의 질은 세일즈 매니저가 세일즈맨을 얼마나 존중하느냐에 따라 달라진다. 세일즈 매니저가 세일즈맨을 존중하지 않는다면 세일즈 매니저가 세일즈맨에게 도움이 되는 말을 하더라도 세일즈맨은 마음으로 받아들이지 않는다.     

세일즈 매니저와 세일즈맨의 역할은 다르다. 다른 역할을 하는 과정에서 오해가 발생할 수 있다. 세일즈 매니저가 세일즈맨에게 활동을 촉진하는 긍정적인 자극을 주더라도 세일즈맨은 ‘자기 실적을 달성하기 위해 날 괴롭힌다.’라고 받아들일 수도 있다. 이런 오해를 없애고 자신의 역량을 충분히 발휘하기 위해서도 서로에 대한 믿음이 필요하다.

세일즈 매니저와 세일즈맨은 서로의 역량과 역할을 존중해야 한다. 세일즈 매니저와 세일즈맨이 서로의 역할에 대해 존중하게 되면 강력한 유대관계를 만들 수 있다. 세일즈 매니저와 세일즈맨 사이에 유대관계가 형성되면 서로의 아이디어와 지식을 공유하면서 세일즈 성과를 높일 수 있다.         

 

세일즈맨과 목표 공유하기  

   

세일즈 매니저와 세일즈맨은 목표에 대한 공유가 중요하다. 세일즈 매니저와 세일즈맨은 항상 ‘성과 향상’이라는 같은 목표를 가지고 있다. 세일즈 매니저가 세일즈맨을 존중하지 않는 순간 세일즈맨은 세일즈 매니저에 대해 자신과 같은 목표를 향해 가는 파트너가 아니라 자기 목표만을 달성하기 위해 세일즈맨을 이용하는 ‘나쁜 사람’으로 인식한다. 이렇게 세일즈 매니저를 부정적으로 생각을 하는 세일즈맨이 세일즈 매니저와 유대관계를 갖기가 어렵다.     

세일즈 매니저와 세일즈맨 사이에 유대감이 형성되면 정보를 공유하게 된다. 세일즈 매니저가 세일즈 전략과 목표를 제대로 설정하기 위해서는 세일즈맨으로부터 정확한 현장 정보가 필요하다. 자신과 세일즈 매니저의 목표가 같다고 생각하는 세일즈맨은 세일즈 매니저에게 현장에서 보고 들은 생생한 정보들을 제공하겠지만 신뢰가 없거나 유대감이 적은 세일즈 매니저에게는 ‘이런 정보는 필요하지 않을 거야.’라고 스스로 판단해 정보를 차단하게 된다.      

세일즈 매니저와 세일즈맨 사이에 목표가 공유되면 자신의 역할에 대한 이해가 높아질 수 있다. 세일즈맨은 자신들의 정보가 반영된 목표에 대해서는 책임 의식을 갖게 되면서 목표 달성을 위해 노력하게 된다.      

사람은 자신의 역할에 대한 의미가 있을 때 더 열심히 일에 열중하게 된다. 세일즈맨도 자신이 조직에 도움이 된다는 사실을 알게 되면 자신의 역할에 의미를 찾게 되면서 활동을 강화하게 된다.           

세일즈맨과 지식 공유하기     

관계의 질을 높이기 위해서는 지식을 공유할 필요가 있다. 세일즈맨과 지식을 공유하지 않는 세일즈 매니저는 정신적으로 건강하지 못할 가능성이 크다. ‘내가 가지고 있는 노하우를 세일즈맨에게 알려주면 세일즈맨보다 우위에 설 수 있는 것이 없어져 조직을 운영하기 어려워진다.’라고 생각하는 세일즈 매니저는 세일즈맨에게 자신이 가지고 있는 정보를 알려주기를 꺼린다. 건강한 세일즈 매니저는 세일즈맨을 위해 자신의 지식을 아낌없이 나눠주는 사람이다.     

세일즈 매니저와 세일즈맨의 차이는 역할에 있다. 자신의 지식을 세일즈맨과 공유하지 않는 세일즈 매니저는 자신의 역할에 대한 이해가 부족한 사람이다. 세일즈 매니저는 세일즈맨과 경쟁자가 아니다. 세일즈 매니저는 세일즈 성과를 높일 수 있도록 세일즈맨을 돕는 사람이다. 자신의 권위를 지키겠다고 세일즈맨을 함부로 대하는 사람은 세일즈 매니저의 자격이 없는 건강하지 못한 사람이다.     

 

세일즈 조직에서 지식의 공유는 세일즈 성과를 높일 수 있는 손쉬운 방법이다. 세일즈 조직에서 세일즈맨들은 서로 다른 경험과 지식을 가지고 있다. 세일즈맨이 만나는 고객 또한 다양해 세일즈맨이 모든 고객을 이해하기는 어렵다. 세일즈맨들이 서로 자신들의 경험이나 지식을 공유하게 되면 고객에 대한 대응능력이 높아져 성과로 이어질 가능성이 커진다.     

세일즈 매니저가 세일즈맨을 존중하고, 세일즈맨과 목표와 지식을 공유하는 것은 가장 기본적인 역할이다. 하지만 상호존중과 같은 가장 기본적인 항목에서 세일즈 매니저와 세일즈맨 사이에 많은 충돌이 만들어져 조직 갈등의 원인이 된다.