평가 2_인사평가의 2가지 유형
절대평가, 상대평가 또는 그외 방식의 평가 중 무엇이 적합할까?
인사평가의 종류를 크게 2가지로 본다면, 절대평가와 상대평가가 있다. 우리나라의 일반적인 방식은 아직 상대평가이고, 최근 스타트업 및 외국계 기업을 중심으로 절대평가를 시행하고 있다.
절대평가의 기본 원리는 평가를 하는 평가자가 향후 보상에 대한 배분 권한도 보유하고 있다. 평가를 할 때부터 보상을 염두에 두고 평가하거나, 또는 평가는 평가대로 진행 후 보상은 보상대로 배분한다. 결국 평가자가 평가-보상의 전체에 대한 권한을 행사하는 것이 핵심이다. 반면, 상대평가는 평가자가 있지만 회사가 정해준 평가 TO를 준수하여 평가만 수행하고, 평가 결과에 따른 보상지급도 회사 기준대로 지급하거나 또는 회사 기준에 의해서 평가자의 일부 재량권을 행사하여 보상을 결정하게 된다.
결국, 평가자의 권한 및 재량권을 어느 정도 인정하는가가 상대평가와 절대평가의 핵심이다. 그럼, 절대평가를 도입하면 평가자의 재량권이 더욱 많이 부여되어 평가자가 좋아할까? 반드시 그렇지도 않다. 막상 평가자에게 권한을 부여하면, 평가 및 보상의 결정과 이에 따른 구성원 면담 및 설득 등 과정에서의 부담으로 오히려 이를 두려워하는 평가자도 다수가 있다. 조직 내 평가자들, 주로 팀장 이상의 리더들인데, 이들의 부담 및 평가권 행사 역량의 보유 유무에 따라서 평가의 종류를 결정하기도 한다.
결론은 평가제도의 종류를 결정하는 것은 그 회사가 추구하고자 하는 인재관리 유형과 연결된다. 회사 주도형 관리체계라면 상대평가가 더욱 적합하고, 현업 및 현장 주도형 관리체계라면 절대평가가 더욱 적합할 것이다.
그럼, 먼저 상대평가의 실무는 어떻게 움직이는지를 살펴보도록 하자.
상대평가는 회사가 (주로 인사팀이나 피플팀) 정교하게 제도의 틀을 짜고, 시스템을 개발하여 마련하고, 평가자들에게 안내 및 교육을 어느 정도만 해도 운영이 가능하다. 평가자들이 실수를 하거나 잘 모르더라도 인사팀에서 주도하여 관리할 수 있다.
첫째, 평가대상자들을 결정한다. 각 부서에 평가대상자 명단을 보내고, 평가 진행을 요청한다. 아주 일부 예외 인력들이 있어서 평가대상자가 제외되거나, 인사정보와 실제의 불일치로 평가대상자가 추가되는 경우외에는 회사가 준비한 명단 그대로 진행된다. 주로, 어느 정도의 기간 동안 정상적으로 재직하여 평가를 받아도 되는가?를 통해서 결정한다. 예를 들면, 6개월 이상 정상 재직한 경우를 기준으로 한다. 1년 중 약 10개월 정도의 업무 진행 경과를 통해서 평가하므로 이 기간 동안의 60~70% 정도는 정상 근무해야 평가를 받을 자격이 있다는 논리라고 보면 된다.
둘째, 평가대상자들의 평가부서를 결정한다. 대부분은 1개 팀에서 1년 근무하지만, 일부 인원들은 TF에 파견되거나, 다른 조직에서 업무를 수행하여, 부서나 TF 별로 분류시 예를 들어 2개 조직에서의 기간 비례로 각 60%, 40% 등으로 분류되게 된다. 이렇게 나누어서 평가를 진행하기도 한다. 물론, 대부분의 회사들은 발령조직 기준으로 평가대상 조직도 셋팅하다보니 아직은 이렇게 여러 조직의 평가는 나누고 합쳐서 정교하게 평가할 수 있는 시스템이 마련되거 있지 않은 경우가 많다. 이러한 경우는, 너무 힘들기야 하겠지만 역시 인사팀의 수작업 대상이다.
셋째, 평가조직별로 평가 등급별 갯수 배분을 한다. 흔히 평가 TO 배분이라고 한다. 기본 로직은 조직평가에 따라서 조직별 상위 등급 갯수를 차등해서 부여한다. 조직평가는 인사팀에서 하지 않고 경영관리 부서 등에서 주로 진행한다. 이러한 조직평가 결과를 받아서 인사팀에서 TO를 배분한다. 여기에서 평가의 오류가 발생한다. 조직평가에 따라서 개인평가 갯수를 정하다 보니, 조직평가가 높으면 그 조직 소속의 저성과자도 높은 평가를 받을 수 있다. 반대로 조직평가가 낮으면 그 조직 소속의 고성과자도 낮은 평가를 받을 수도 있다. 분명히 평가는 개인의 업적을 평가한다고 해 놓고 조직평가에 따라서 개인평가가 결정되는 결과가 발생한다. 물론, 개인평가를 잘 받기 위해서 조직평가가 좋게 나오기 위해서 공동 노력을 해야 한다는 전제가 있겠지만, 조직의 성과는 개인의 노력만으로 되는 것은 아니므로 개인의 평가 결과까지 모든 과정이 납득이 되지는 않을 것이다. 아무튼 이렇게 해서 평가 TO가 배분되게 된다.
넷째, 평가대상자들의 순위를 매기고 평가 등급 갯수에 매칭해서 평가등급을 결정한다. 평가대상자들의 연간 목표별 진척도와 결과를 점수로 평가하고 목표별 가중치를 반영하여 계산하는 방식이다. 그런데, 여기에서도 평가의 오류가 발생한다. 평가 대상자들의 기존 역량과 부여된 목표가 차이가 있다. 따라서, 높은 역량을 보유한 인원에게 난이도 높은 목표를 부여했고 결과가 안 좋으면, 낮은 역량을 보유해서 난이도가 낮은 목표를 부여했던 인원이 쉽게 목표달성만 해도 전자의 인원이 더 낮은 평가가 나오게 된다. 회사에 기여도가 더 높고 누군가는 해야 하는 어려운 일을 하는 인원이 오히려 그렇지 못한 인원보다 평가가 낮게 나오게 된다. 평가자가 이러한 모든 상황을 고려하여 최종 평가를 진행하겠지만, 요즘처럼 개인 권리의식이 높은 사회에서는 점수평가 결과가 낮은 인원이 더 높은 등급이 나오는 상황을 이해하지 못하고 이의제기하는 경우도 있다. 이렇게 변별력도 없는 평가는 복잡하기만 하게 왜 하는 것인지? 하는 의문도 들 것이다.
다섯째, 결정된 평가 결과를 통보하고 면담하고 이의제기가 있으면 추가절차를 진행한다. 제한된 TO하에서 평가결과가 나온 것이므로 면담은 두가지 중에 한가지로 진행된다. 하나는 본인의 기대 대비 적합한 평가나 나온 경우이다. 서로의 불만이나 어려움 없이 면담이 완료된다. 다른 하나는 본인의 기대 대비 낮은 평가가 나온 경우이다. 이런 경우에 평가자들은 회사의 제도의 한계, TO의 한계를 탓하며 향후 더욱 노력을 당부한다. 회사가 정한 제도이므로 사실상 평가자들이 할말은 평가대상자들의 평가 순위를 말해주는 선에서 끝난다. 평가 결과를 듣고 실망감이 밀려들고 1년 동안의 노고의 의미를 모르겠는 경우도 있을 것이다. 1년 동안 열심히 하고 같이 열심히 해 보자고 달려왔는데 갑자기 평가 결과는 평가자와 평가 대상자 모두의 기대 대비 낮을 수 밖에 없다는 결론이다. 평가자가 관대해서 점수평가를 너무 높게 주었는데 등급평가 갯수의 한정으로 이런 경우가 발생하는 것인지, 아니면 정말 회사의 평가제도에 문제가 있는 것인지 애매하다.
여섯째, 최종 평가결과가 확정되면 관련된 보상제도가 작동한다. 주로 차년도 연봉인상시 기준 등급으로 작동하고, 당해년도에는 연말 인센티브나 경영성과급 지급시 기준 등급으로 사용한다. 이에 대한 내용은 향후 보상 테마에서 다루기로 하고 여기에서는 생략하기로 한다.
상대평가의 절차에 대해서 다루어 보았다. 상대평가를 진행하면 평가자들이 1년의 대부분 기간동안 평가에 대한 과정을 진행하지 않는다. 평가 기간에만 평가를 진행한다. 간편하다. 평상시 업무수행 관찰이나 결과 정리를 잘 해 놓지 않아도 연말에 평가가 가능하다. 그런데, 평가를 통보하고 면담하는 며칠동안 매우 괴롭다. 이러한 괴로움을 탈피하기 위해서 1년 내내 팀원들에 대한 평가 기록을 진행하고 이를 평가 면담에 활용할 수도 있으나 그렇다고 평가 기간의 괴로움이 모두 해소되지는 않는다.
결국, 보상 배분 지급 목적의 평가 이외에는 이런 상대평가는 왜 필요한지 모르겠다는 결론에 이르게 된다.
