위기에서 회사를 살린 사람들
<회사는 무너지지만, 시스템은 복구된다>
“Turnarounds don’t happen because of miracles. They happen because of clarity.”
(“기업의 회복은 기적으로 일어나는 것이 아니다. 그것은 ‘명확함(clarity)’으로부터 비롯된다.”)
- Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? (2002)
회사는 망하는 게 아니라 망가집니다. 망가진 회사에는 두 가지 부류가 있죠. 하나는 ‘방향’을 잃은 회사, 또 하나는 ‘신뢰’를 잃은 회사입니다.
이를 다시 세운 사람들은 창업자도, 투자자도 아니었습니다. 그들은 조직의 복잡한 현실을 정면으로 받아들이고, 그 안에서 지속 가능한 회복 시스템을 만든 사람들이었습니다.
<IBM - Lou Gerstner, “문화가 전략보다 먼저였다”>
1993년 IBM은 80년 역사상 처음으로 80억 달러 적자를 냈습니다. 모두가 회사를 분할해야 한다고 주장했죠. 그러나 새 CEO Lou Gerstner는 다르게 접근했다고 합니다.
“The last thing IBM needs right now is a vision.”
(“지금 IBM이 가장 필요하지 않은 것은 비전이다.”)
- Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? (2002)
그는 비전보다 실행 가능한 문화 복원을 택했다고 합니다. “IBM은 제품 회사가 아니라 서비스 회사가 되어야 한다.” 그 한마디로 IBM은 하드웨어 중심 → 클라우드 및 서비스 중심으로 전환되었다고 합니다.
“Turnarounds don’t happen because of miracles. They happen because of clarity.”
→“기업의 회복은 기적으로 일어나는 것이 아니다. 그것은 ‘명확함(clarity)’으로부터 비롯된다.”
Gerstner의 전략 이후 IBM은 3년 만에 흑자 전환했다고 합니다.
<Microsoft — Satya Nadella, “경쟁 대신 공감”>
2014년, Microsoft는 혁신의 상징이 아니라 정체의 아이콘이었다고 합니다. Internet Explorer는 조롱받았고, Nokia 인수는 실패로 끝났죠. 이 시점에 CEO가 된 사람이 Satya Nadella 입니다. 그는 첫 전사 이메일에서 이렇게 썼다고 하네요.
“Our industry does not respect tradition. It only respects innovation.”
(“우리 산업은 전통을 존중하지 않는다. 오직 혁신만 존중한다.”)
- Satya Nadella, Microsoft CEO Email to Employees (2014)
그가 바꾼 건 제품이 아니라 태도였다고 합니다. ‘모두가 정답을 아는 조직(Know-it-all)’을 ‘배우는 조직(Learn-it-all)’로 재정의했던 것이죠.
“Empathy makes you better at execution because you understand context.”
- Satya Nadella, Hit Refresh (2017)
이 ‘Empathy’라는 단어가 Microsoft를 구했다고 합니다. 조직 내부의 신뢰가 회복되자, AI·Azure·Copilot 같은 실행이 가능해졌습니다.
<LEGO - Jørgen Vig Knudstorp, “덜 만들수록 더 강해진다”>
2003년 LEGO는 파산 직전이었습니다. 적자만 3억 달러, 제품 SKU는 12,000개. 새 CEO Jørgen Vig Knudstorp는 단 하나의 결정을 내렸다고 합니다.
“We are going to stop making things people don’t need.”
(“사람들이 필요로 하지 않는 것은 더 이상 만들지 않겠다.”)
- Jørgen Vig Knudstorp, Financial Times Interview (2014)
그는 제품을 50% 줄이고, 가장 잘 팔리는 라인(LEGO City, Star Wars, Technic)에 집중했습니다. 또한 ‘디자인 단계에서의 데이터 분석’을 도입해 아이들이 실제로 오래 갖고 노는 제품만 남겼다고 합니다. 결과는 2년 만에 매출 40% 상승, LEGO는 장난감 시장의 왕좌를 되찾았습니다.
<Apple - Steve Jobs (복귀 후), “집중이 곧 회복이다”>
1997년, Apple은 파산 직전이었습니다. 14개 제품군이 혼재했고, 직원 사기도 바닥이었죠. Jobs가 복귀 후 한 첫 미팅에서 화이트보드에 네 칸을 그렸고 이렇게 말했다고 합니다.
“We’re going to focus on four products. That’s it.”
(“우리는 네 개의 제품에만 집중할 것이다. 그게 전부다.”)
- Steve Jobs, WWDC Keynote (1997)
그는 수십 개의 제품 라인을 없애고 Mac, PowerMac, iBook, PowerBook 네 제품만 남겼습니다. 그 후 iMac이 탄생했죠.
“Deciding what not to do is as important as deciding what to do.”
(“무엇을 하지 않을지를 결정하는 것은, 무엇을 할지를 결정하는 것만큼 중요하다.”)
- Steve Jobs, BusinessWeek Interview (2004)
그의 복귀는 “단순함의 회복”으로 Apple을 구해냈습니다.
<Nintendo - Satoru Iwata, “기술보다 인간의 재미”>
2002년 닌텐도는 Sony와 Microsoft의 하드웨어 경쟁에 밀려 있었습니다. 하지만 CEO Satoru Iwata는 ‘그래픽 성능’이 아니라 ‘행동의 즐거움’으로 방향을 틀었다고 합니다.
“Above all, games are meant to be just one thing: fun.”
(“무엇보다도, 게임은 단 하나의 목적만을 가져야 한다. 즐거움이다.”)
- Satoru Iwata, GDC Keynote (2005)
그는 Wii 프로젝트를 직접 주도했고, 하드웨어보다 UX 중심 혁신(몸의 움직임, 직관적 인터랙션) 에 집중했다습니다. Wii는 전 세계 1억 대 이상 판매되며 닌텐도를 다시 세계 1위로 올려놓았습니다.
<마치며 - 진짜 회복은, ‘무엇을 버릴 것인가’에서 시작된다>
“A turnaround is not a new beginning. It’s a return to what matters.”
(“회복은 새로운 시작이 아니다.)
- Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance?
위에 인원들은 모두 위기 속에서도 ‘새로운 걸 추가하지 않고’, ‘불필요한 걸 제거’해서 위기를 극복하였습니다.
