나만의 독특한 색깔이 필요하다.

 내가 끌리는 작가의 작품들은 다 저마다의 독특한 느낌이 있다. 이브 클랭(Yves Klein, 1928~1962)은 1928년 프랑스 니스에서 화가인 부모에게 태어났다. 정식 미술 교육을 받지 않고, 영국과 스페인을 여행하면서 견문을 넓혔다. 20대 초에는 일본에 거주하면서 유도를 연마하여 유도 지침서도 썼다. 일본과 미국을 거쳐 1955년 파리에 정착한 뒤 개인전을 연다. 그런데 푸른색을 무척 좋아하여 자신의 고유한 색을 개발한다. 

 면접 때 후보자에게 다른 후보자와 차이가 나는 자신이 느낀 독특한 (unigue) 경험을 한 적이 있는지 물어보곤 한다. 후보자가 이 질문에 대한 답변을 잘 활용하면 자신만의 강점을 활용할 수 있는 좋은 기회인데 의의로 답변을 잘 못하는 경우가 많다. 스펙에만 너무 매몰된 나머지 자신이 경험한 독창적인 스토리나 많은 사람이 갖지 못한 자신만의 독특한 스킬이 없는 것이다. 그런 의미에서 노력한 천재 베토벤을 나뿐만 아니라 많은 사람이 존경하는 할 수밖에 없다. 어떻게 청력을 잃었는데 불후의 명곡들을 작곡할 수 있었을 까? 감동이다.      

 외투기업 재직시절에 리더의 강점을 어떻게 더 잘 지렛대로 활용(better leverage)할 수 있도록 조언할 수 있는지를 오랫동안 고민했던 기억이 있다. 인사담당자는 구성원의 일에 관심을 두고 동기부여 할 수 있도록 관리자의 행동을 잘 관찰하여 적절한 조언을 해 주는 것이 중요하다. 매니저는 관리하지만, 리더는 동기 부여하는 역할이다. 경험적으로는 매니저의 역할과 리더의 역할 비중을 적절히 균형을 갖는 것이 효과적이다. 때론 리더의 역할은 하지 않고 매니저의 역할만 하는 간부는 별도 리더십 교육이 강조되는 이유이다. 

 리더가 구성원의 개성과 역량을 잘 살펴서 그 독특함을 살려 준다면 강점이 레버리지 되는 것이다. 그렇지만 구성원의 개별목표 관리도 하지 않는 조직은 개인의 독특함에 관심이 없다. 조직성과를 위해서 열심히 잘 생산하고 잘 판매하면 그뿐이다. 오히려 자신의 존재감을 과시하기 위하여 복잡한 시스템과 절차를 만든 것이 아닌가라는 생각을 사장은 한다. 불필요하다고 느끼는 것이다. 이런 조직에서는 사장이 세부사항도 시시콜콜 알고자 한다. 간부들도 리더 역할이 아닌 매니저 역할에만 집중한다. 구성원이 성장하면 조직이 성장한다는 기본 믿음이 어디 갔는지 보이지 않는 다. 구성원들은 자신이 성장할 수 없다고 느끼면 이직의도가 높아진다. 이직률 수치가 올라가면 그 현상을 알 수 있다. 

 외투기업에 근무할 때이다. 부서장 회의 때 보면 각 부서를 책임지고 있는 간부는 저마다 다 독특한 면이 있다. 어쩌면 그 독특함이 그 자리까지 오는 데 기여를 한 것으로 판단된다. 부하직원 입장에서는 부서장의 독특한 면이 피곤하고 까다롭다고 생각한다. 다만 부서장이 잘 인식하지 못할 뿐. 단적인 경험으로 IT부서장이 자기는 민주적으로 잘하고 있다고 판단했는 데, 구성원들은 정 반대의 생각을 하고 있다는 팀진단 결과를 보고 나도 그런가라고 자문해 본 기억이 있다. 

 최고경영자가 그릇이 크면 부서장들의 독특함을 잘 파악해서 본인의 의사결정에 적절히 활용한다. 때론 서로의 독특함 때문에 회의 때 부딪치기도 한다. 부서장들 뿐 아니라 팀장들도 다 비슷한 양상이다. 중요한 것은 강점을 적절히 활용하여 시너지 효과를 내게 하는 리더십이 발휘되는 조직인가, 다름과 개성이 부딪치는 조직인가? 조직 내 구성원들이 지켜보고 있다는 것이다.