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Aug 14. 2024
저성과자 무엇이 문제인가?
오늘은 꿀꿀한 날이다. 인사고과가 생각보다 안 좋다. 평가결과를 알려주지 않는 회사도 많다던데 그나마 위안으로 삼아야 되나. 잘된 조직은 직속상사가 수시로 성과피드백을 해 준다. 경험적으로 저성과자 대부분이 자신이 능력이 부족해서 회사를 떠나야 한다고 생각하는 사람은 없다. 상사를 잘못 만났거나 회사가 자신의 능력을 제대로 인정해 주지 못한다고 생각한다. 그럼 잘못된 채용의 결과인가? 회사가 해당 직무에 올바른 배치(right placement at right position)를 잘못한 것인가? 오히려 자신이 보유하고 있는 능력보다 미달된 직무에서 일하고 느끼고 있는 구성원도 종종 만나게 된다. 이런 경우 직무에 만족하지 못하고, 성과도 나오지 않는다. 그래서 자신의 현재 수준을 점검하는 것이 반드시 필요하다. 직속 상사의 리더십을 통해 구성원과의 인식의 차이를 명확히 하는 역할이 필요한 이유이다.
저성과자 직원은 기업에서 통상 진행하는 ‘목표 수준을 높이기 (Raising the bar)’ 프로세스를 진행할 수가 없다. 현재 수준의 성과를 달성하기 도 버거운 직원이기 때문이다. 구성원들이 성장 목표를 달성해야 조직도 성장한다. 반대의 경우라면, 그 조직은 성장하기도 힘들고 결국 시장에서 사라지고 말 것이다. 이해 당사자들은 더 많은 것을 기대한다. 고객들도 그렇고, 주주들도, 경영진도 그리고 구성원들도 더 많은 것을 기대한다. 작년 수준의 목표를 설정하면 성장은 멈추게 되는 것이다. 조직은 외부환경의 불가피한 사정이 있지 않는 한 성장 목표를 설정한다. 성장을 이루어 내기 위해 어떻게 할 것인가? 늘 강조하는 어젠다이다. 그렇지만 불가피한 외부 환경 요인이 생기면, 중간 점검(Mid-year review)을 통해 목표 수정 절차를 거친다.
저성과자에게 반드시 필요한 것은 사회통념상 합리적인 평가 기준과 성과개선프로그램을 시행하는 것이다. 필요한 개선 기회를 부여하는 것이다. 당연히 매니저의 모니터링과 피드백이 적절하게 포함되어야 한다. 현업부서장이 인사부에서 알아서 관리해 달라는 것은 효율적이지 않다. 상당기간 직속상사의 집중적인 관리가 요구된다. 수년동안 평가의 정당성과 저성과자 관리의 정당성이 축적되어야 만, 법리적으로 저성과자에 대한 퇴출(termination) 결정이 어렵게 인정되는 현실이다.
성장을 위해서 오랫동안 애써왔던 나는 저성과자 관리가 힘들었다. 그들의 힘듦이 나에게 전이되기 때문이다. 최대한 도와줄 수 있는 데 까지 정성을 다하는 일만이 내가 할 수 있는 역할이다. 자신의 부족함을 제대로 수용하고 극복하기 위해서 함께 노력하면 희망이 있지만, 부정하고 남 탓만 하면 개선의 여지가 없다. 사람이 특별한 것은 절망적인 상황에서도 희망을 찾을 수 있기 때문이다. 그렇지만 점점 더 절망적으로 되는 경우도 본다. 그것은 어찌 보면 오랫동안 방치된 결과이기도 한다.
등 떠밀려서 나가는 경험은 정말 괴롭다. 막상 당하고 보면 누구에게 먼저 전화해야 할지 막막하다. 이런 경우, 밖에서 심호흡하고 근처를 한 바퀴 돌고 오는 것도 방법이다. 자신의 장점을 잘 알아보지 못한 상사가 원망스럽지만 다시 어떻게 대화를 해 나갈지 온전히 생각해 보자. 한 직장에서 장기 근속한 경우 충격이 더 클 것이다. 평소에 자신이 이런 경험을 할 경우 어떻게 대처할 까. 준비하는 것이 필요하다. 다른 사람의 경우를 보며 그것이 나의 문제가 될 수 있는 것이다. 아플 때 대부분의 경우 전조 증상이 있듯이, 평소에 아래 사항을 판단해 보자. 조직에서 구성원이 있어야 할지 떠나야 할지, 어떻게 개선할지 생각해 볼 대목이다.
직속상사와 개방적이고 신뢰하며 상호 존중하는 관계를 유지하는지?
직속상사가 나의 목표를 알고 함께 노력하는지?
보상을 공정하게 인식하고 업적에 대하여 인정을 받는지?
스스로 다른 조직이 아닌 여기서 일하는 이유를 알고 있는지?
