싱크 어게인(Think Again)
다시 생각하기의 힘
"실패는 성공의 어머니"라는 말이 있다. 시행착오를 통해 배우고 성장하는 일의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 돌이켜보면 나 역시 학교와 직업을 선택하는 과정에서 나름대로 깊이 고민했지만, 이미 내린 결정에 대해 다시 생각해본 적은 그리 많지 않았다. 그런데 흥미롭게도 몇 번의 예외적인 순간들이 있다. 다시 생각하고 진로를 바꾸었던 소수의 경험은 지금까지도 만족스러운 결정으로 남아있다. 분명 다시 생각하기를 통해 삶의 습관이든 직업적 진로든 더 좋은 선택을 했음에도 불구하고, 나는 왜 평소에는 다시 생각하기를 자주 실천하지 않았던 걸까? 애덤 그랜트는 『씽크 어게인』을 통해 우리가 자신의 믿음을 계속 고집하게 만드는 ‘확증편향’과 자신이 믿고 싶은 신념에 대한 증거만 찾는 ‘소망편향’에서 벗어나는 법을 설명한다.
개인 차원의 다시 생각하기
확신과 의심의 적절한 경계
확신은 흔히 미덕으로 여겨진다. 흔들리지 않는 자신감은 목표를 향해 나아가도록 우리를 독려하고, 주변 사람들에게 신뢰를 준다. 하지만 애덤 그랜트는 우리가 맹목적인 확신을 가질 때 오히려 변화와 성장을 가로막는 벽을 쌓게 된다고 지적한다. 절대적으로 옳다고 확신하는 순간부터 우리는 새로운 사실을 접해도 이를 수용하지 못하고 기존 생각을 방어하는 데만 집중하게 되기 때문이다. 흔히 사람들은 자신이 틀릴 수도 있다는 가능성을 인정하는 것을 매우 불편하게 느낀다. 이는 확신을 통해 얻었던 편안함과 자존감이 무너질까 두렵기 때문이다. 그러나 완고한 확신은 우리에게 유익하기보다는 장기적으로 더 큰 피해를 주기 쉽다. 현실과 동떨어진 믿음이나 시대착오적인 신념을 고집하는 사람은 결국 변화의 흐름에서 도태될 수밖에 없다. 따라서 우리는 확신과 의심 사이에서 적절한 균형을 찾아야 한다.
그렇다면 확신과 의심의 최적 경계는 어디일까? 애덤 그랜트는 자신을 건강하게 의심할 줄 아는 태도가 중요하다고 말한다. 여기서 말하는 '건강한 의심'이란 자기비판이나 무조건적인 회의가 아니다. 자신이 가지고 있는 신념과 습관을 주기적으로 점검하고, 변화하는 상황이나 새로운 정보를 고려해 이를 수정할 준비를 갖추는 것이다. 개인의 성장과 성공은 결국 변화하는 환경과 새로운 지식을 얼마나 빨리 수용하고 대응하느냐에 달려 있다. 우리 삶에서 어떤 일이든 처음부터 완벽하게 옳은 결정이란 존재하지 않는다. 오히려 결정 후 꾸준히 점검하고 개선하며 유연하게 대처하는 능력이 훨씬 중요하다. 많은 심리학 연구들은 과도한 확신보다 겸손한 태도와 유연한 사고가 훨씬 더 높은 성취와 장기적인 성공을 가져온다고 증명하고 있다. 그러므로 우리가 개인 차원에서 다시 생각하기를 실천할 때는 자기 확신의 한계를 분명히 인지하고, 적절한 자기 의심의 태도를 적극적으로 받아들이는 것이 필수적이다.
이미지 출처: Thought Monkey틀렸음을 인정하는 용기와 기쁨
우리는 흔히 틀렸다는 것을 인정하는 데 큰 불편함과 두려움을 느낀다. 틀렸음을 인정하는 순간, 자신이 지금까지 쌓아왔던 이미지와 신념이 흔들릴 수 있다는 두려움 때문이다. 특히 완벽주의적 성향이 강한 사람일수록 틀림을 인정하기가 더 어렵다. 그러나 애덤 그랜트는 『씽크 어게인』에서 틀렸음을 인정하는 것이 얼마나 중요한지 강조하면서, 오히려 그것이 가져다주는 진정한 배움과 성취감에 주목한다. 사실 틀렸음을 인정하는 것은 생각보다 많은 용기를 필요로 한다. 사회적으로 우리는 틀림이나 실수를 부정적으로 받아들이는 경향이 있다. 학교와 직장에서도 틀림을 인정하면 능력 부족이나 신뢰 상실로 이어질 것이라는 막연한 두려움이 있다. 그러나 이러한 두려움은 우리의 발전과 배움의 기회를 가로막는다. 틀렸음을 부정하면 결국 더 크고 심각한 오류에 빠지게 되며, 잘못된 방향을 계속 유지하는 데 소중한 시간과 노력을 허비하게 된다.
애덤 그랜트가 제시한 '소망편향'과 '확증편향'은 바로 이러한 현상을 설명하는 대표적인 개념이다. 소망편향은 자신이 믿고 싶은 결론에 맞는 증거만을 선택적으로 받아들이는 성향을 의미한다. 예를 들어, 자신이 좋아하는 정치 후보에 대해서는 긍정적인 정보만 선택적으로 취하고, 부정적인 정보는 무시하거나 축소하는 행동이 이에 해당한다. 확증편향 역시 자신이 이미 내린 결정이나 기존의 믿음을 강화하는 정보만을 찾고, 그와 배치되는 새로운 정보는 무의식적으로 배제하는 현상이다. 이 두 편향에서 벗어나기 위해서는 무엇보다 틀렸음을 인정하는 태도가 필수적이다. 자신의 생각이나 신념이 틀렸다고 깨닫는 순간은 분명 당혹스럽고 불편할 수 있지만, 그 순간이야말로 진정한 배움과 성장의 출발점이 된다. 틀렸음을 인정하는 과정은 우리에게 놀라운 해방감과 기쁨을 가져다준다. 이는 자신이 미처 몰랐던 더 좋은 가능성을 발견하고, 더 나은 방향으로 삶을 이끌 수 있게 해주기 때문이다.
실제로 많은 위대한 인물들은 자신의 실수와 잘못을 인정하고 수정하는 데 능숙했다. 성공한 기업가, 혁신적인 과학자, 그리고 뛰어난 리더들은 모두 틀렸음을 기꺼이 인정하고 새로운 방향을 찾는 용기를 보여주었다. 반대로, 자신의 틀림을 끝까지 부정한 사람들은 결국 큰 실패로 이어지는 경우가 많다. 틀렸음을 인정하는 순간의 불편함은 잠깐이다. 하지만 이를 통해 얻게 되는 배움과 새로운 기회는 장기적으로 우리 삶에 큰 기쁨과 만족을 안겨준다. 이제 우리는 틀렸음을 두려워하는 대신, 그것을 인정하고 기꺼이 받아들일 때 비로소 진정한 성장이 이루어진다는 사실을 기억해야 한다.
개인과 개인 사이의 다시 생각하기
공감과 대화로 설득하기
우리는 일상에서 수많은 의견 충돌과 논쟁을 마주한다. 정치, 사회, 경제적인 문제뿐 아니라 직장에서의 업무 협의, 가정에서의 사소한 결정에 이르기까지, 개인과 개인 사이의 의견 차이는 언제나 존재한다. 보통 우리는 상대방을 설득하고, 자신의 의견이 옳다는 것을 입증하려는 데 많은 에너지를 쏟는다. 그러나 상대방의 의견을 바꾸려는 강압적인 설득보다는 상대를 이해하고 공감하는 방식이 훨씬 효과적일 때가 많다. 논쟁적인 설득은 언뜻 효과적인 방법처럼 보이지만, 상대방을 방어적인 자세로 만들고, 오히려 갈등을 심화시키는 역효과를 낳는다. 사람들은 자기 의견을 지키려는 본능적 욕구를 가지고 있기 때문에, 누군가가 자신의 믿음을 강요하면 오히려 반발하고 더욱 완고한 태도를 취하기 쉽다. 따라서 진정으로 상대방과의 건설적인 관계를 유지하고 싶다면 설득이 아니라 공감을 우선해야 한다.
공감의 핵심은 상대방의 입장에서 생각하고 느끼는 것이다. 상대방의 의견에 완전히 동의하지 않더라도, 그 의견을 갖게 된 배경과 감정을 이해하는 자세가 필요하다. 이를 위해 애덤 그랜트는 열린 질문과 경청을 제안한다. 열린 질문은 단순히 예, 아니오로 답할 수 없는, 상대방의 사고 과정을 탐색하는 질문이다. 예를 들어, "그 의견을 갖게 된 이유가 무엇인지 자세히 설명해줄 수 있나요?" 같은 질문은 상대방이 자신의 생각을 다시 점검할 수 있는 여유를 준다. 열린 질문과 경청은 상대방이 스스로 자신의 의견을 다시 생각하도록 촉진하며, 서로의 신뢰를 높이는 효과가 있다. 그렇다고 공감이 상대방의 의견에 무조건 동조하라는 의미는 아니다. 공감은 이해와 수용의 과정이지, 반드시 동의하는 것이 아니다. 상대의 의견을 이해한 후, 합리적인 이유와 근거를 통해 자신의 의견을 표현할 때, 대화는 비로소 진정한 의미를 가진다. 공감을 기반으로 하는 대화는 서로의 견해 차이를 인정하면서도 협력적으로 해결책을 찾아 나갈 수 있는 길을 열어준다.
데이터로 무장한 인공지능과의 토론에서 공감을 무기로 토론에서 승리한 해리시 나타리잔, 출처: 동아일보올바른 경청과 같이 만들어가는 결론
의견 충돌이나 갈등은 일반적으로 부정적인 것으로 여겨진다. 그러나 갈등 자체가 문제인 것은 아니다. 애덤 그랜트는 오히려 건설적인 갈등과 창의적 긴장이 조직과 개인에게 긍정적 변화를 가져올 수 있다고 강조한다. 갈등은 서로 다른 의견과 관점이 부딪히는 과정에서 발생하는 자연스러운 현상이다. 중요한 것은 갈등을 무조건 회피하거나 두려워하지 않고, 이를 건설적이고 창의적인 방식으로 다루는 방법을 배우는 것이다. 많은 조직이나 팀에서 갈등을 피하려는 경향이 강하다. 이는 갈등이 조직의 분위기를 망치고 생산성을 저하시킬 수 있다고 믿기 때문이다. 하지만 연구에 따르면, 갈등을 건설적으로 관리하고 활용하는 조직은 오히려 더 높은 창의성과 혁신성을 보인다. 갈등을 통해 팀원들은 자신이 미처 생각하지 못한 새로운 아이디어나 해결책을 접하게 되고, 이를 통해 기존의 고정관념을 깨고 혁신적인 접근 방식을 발견할 수 있다.
그렇다면 건설적 갈등이란 무엇일까? 그것은 상대방을 공격하거나 비난하는 것이 아니라, 의견의 차이를 명확히 하고 이를 통해 더 나은 결론을 도출하는 것을 목표로 하는 갈등이다. 건설적인 갈등은 서로의 생각을 명확히 표현하고, 상대의 의견을 진지하게 경청하며, 이를 통해 문제를 다각도로 살펴보는 과정에서 이루어진다. 창의적 긴장이란 바로 이러한 건설적인 갈등이 가져오는 긍정적 에너지를 의미한다. 우리는 때로 갈등을 회피하거나 논쟁을 피하는 것이 현명하다고 생각하지만, 진정한 발전과 혁신은 서로 다른 의견이 자유롭게 충돌하고 건강하게 조율될 때 이루어진다. 건설적인 갈등과 창의적인 긴장을 활용할 때, 조직과 개인 모두가 지금까지 보지 못한 새로운 가능성과 더 나은 해결책을 발견할 수 있다. 개인과 개인 사이의 다시 생각하기란, 바로 이러한 갈등과 긴장을 창의적이고 생산적인 자원으로 바라보고, 이를 적극적으로 받아들여 새로운 성장을 이루는 과정이다.
집단 차원의 다시 생각하기
복잡성을 통해 다시 생각하기
세상은 갈수록 복잡해지고 있다. 개인이나 조직이 다루어야 할 문제들 역시 단순히 하나의 관점이나 한 가지 해결책으로 풀 수 없을 만큼 복잡해졌다. 단순하고 명쾌한 해답을 찾는 것이 늘 바람직하게 느껴지지만, 현실의 문제는 그렇게 단순하지 않다. 오히려 복잡성 속에서 다양한 관점과 이견을 인정하고, 지속적으로 기존의 결정을 재검토하며 다시 생각하는 능력이 필수적이다. 복잡한 상황은 불확실성을 동반한다. 우리는 불확실성을 피하려 하지만, 오히려 불확실성은 다시 생각하기를 촉진하는 중요한 요소다. 우리가 어떤 문제나 결정을 지나치게 단순화하면 중요한 변수를 놓치고 잘못된 결정을 내릴 위험이 커진다. 하지만 복잡성을 적극적으로 받아들일 때, 우리는 기존의 관습이나 편견에 머무르지 않고 더 깊이 있는 사고와 철저한 점검을 통해 더 나은 결정을 내릴 수 있게 된다.
애덤 그랜트는 복잡성을 다루기 위한 구체적인 방법으로 "인지적 유연성"을 제시한다. 인지적 유연성이란 한 가지 관점이나 접근 방식에 고착되지 않고, 문제를 다양한 각도에서 바라보며 여러 가능성을 탐색하는 능력이다. 복잡한 문제 앞에서 인지적 유연성을 발휘하면 기존에 보지 못했던 새로운 해법을 발견할 수 있다. 이는 결국 개인이나 조직 모두가 상황을 유연하게 판단하고 창의적으로 문제를 해결할 수 있도록 돕는다. 더불어 복잡성은 우리에게 겸손을 가르친다. 문제가 복잡할수록 우리의 이해와 지식이 불완전할 수밖에 없다는 사실을 받아들이게 되기 때문이다. 겸손한 태도로 복잡성을 마주하면 우리는 더 많은 정보를 수집하고, 다양한 의견을 청취하며, 성급한 결론 대신 신중한 결정을 내리게 된다. 결국 복잡성을 적극적으로 수용하는 것은 다시 생각하기를 촉진하는 가장 강력한 동력이 된다.
집단사고의 위험과 조직문화 바꾸기
인간은 사회적 존재로서 개인이 혼자서는 해결하기 어려운 문제들을 집단의 힘으로 극복한다. 하지만 집단의 힘이 항상 올바른 방향으로 작용하는 것은 아니다. 대표적인 예가 바로 ‘집단사고’ 현상이다. 집단사고란 조직이나 집단 내에서 구성원들이 갈등을 피하려고 개인의 의견을 억누르고 다수의 의견에 무비판적으로 동조하는 현상을 말한다. 구성원들은 의도적이든 무의식적이든 집단의 단결과 조화를 중요하게 여기기 때문에, 이견이나 비판적 의견을 제기하는 것을 꺼린다. 결국 조직 전체는 단일한 사고방식에 갇히게 되고, 잘못된 방향으로 의사결정을 하게 될 가능성이 높아진다. 우주왕복선 챌린저호 폭발 사고가 대표적인 사례다. 당시 나사의 기술진들은 이미 우주선 부품에 결함이 있다는 것을 알고 있었지만, 조직 내 압력과 동조 심리로 인해 문제를 적극적으로 제기하지 못했고 비극적인 결과를 초래했다.
집단사고는 비단 역사적인 사건에만 국한된 문제가 아니다. 일상적인 조직이나 기업에서도 빈번히 일어나고 있다. 그 주요 원인은 권위적인 리더십, 이견을 수용하지 않는 조직 분위기, 실수를 용납하지 않고 처벌하는 문화 등에 있다. 이런 환경에서는 구성원들이 솔직한 의견을 내놓는 것이 어려워지고, 조직은 잘못된 결정을 반복하며 결국 위험에 빠지게 된다. 이런 위험을 피하기 위해서는 조직 차원에서 ‘다시 생각하기’가 필수적이다. 다시 생각하기란 단순히 잘못을 지적하는 것이 아니라, 이미 내린 결정과 기존의 신념을 주기적으로 돌아보고 점검하는 것이다. 집단이 다시 생각하기를 실천할 때 구성원들은 과거의 결정을 무조건 따르지 않고 현재의 정보와 변화된 상황을 고려하여 최선의 선택을 할 수 있다. 다시 생각하기는 모든 결정을 잠정적으로 여기고, 언제든 수정할 준비가 되어 있는 유연한 사고방식과 태도를 뜻한다.
구체적인 방법으로는 조직 내에서 비판과 이견을 장려하는 문화를 구축하는 것이 중요하다. 예를 들어, 회의 과정에서 의도적으로 반대 입장을 취하는 '악마의 대변인' 역할을 지정하여 모든 아이디어가 철저히 점검받도록 유도할 수 있다. 구성원들이 자유롭게 의견을 제시하고 토론하는 환경을 조성하면, 잘못된 결정이 신속히 드러나고 수정될 가능성이 높아진다. 리더의 역할 또한 중요하다. 조직의 리더가 자신의 결정이나 의견에 대해 열린 태도를 유지하고, 구성원들의 비판적 의견을 적극 환영할 때, 조직 전체가 다시 생각하기를 보다 쉽게 실천할 수 있다. 리더가 자신의 결정에 무조건적인 확신을 갖거나 비판을 억제하면 집단사고의 위험이 증가하지만, 리더가 솔직히 자신의 실수를 인정하고 수정할 의지를 보이면 구성원들도 자유롭게 의견을 제시하게 된다.
의견이 아니라 정체성 차원에서 자기 자신을 규정하라
본문 中
그러나 애덤 그랜트는 다시 생각하기가 항상 필요하거나 언제나 옳은 것은 아니라고 덧붙인다. 그는 때로는 논쟁이나 설득, 설교가 더욱 효과적일 수도 있으며, 다시 생각하는 과정이 너무 자주 반복되면 오히려 행동을 방해할 수 있다고 지적한다. 예컨대 효과적으로 다시 생각하기를 실천하는 성공적인 CEO들이 평균적으로 특정한 의사결정을 내릴 때 다시 생각하는 횟수는 4회 정도에 불과하다는 연구 결과도 있다. 이는 무조건적으로 다시 생각하는 것보다는 적절한 시점에 적당한 만큼 다시 생각하는 것이 중요하다는 사실을 시사한다. 또한, 시험을 치르는 수험생이 고민 끝에 객관식 문제의 답을 수정하지 않기로 결정하듯, 다시 생각하더라도 반드시 결론을 바꿔야 하는 것은 아니다. 중요한 것은 다시 생각하는 습관을 통해 더 명료한 판단을 내릴 준비를 갖추는 것이다.
다시 생각하기는 복잡한 세상에서 올바른 결정을 내리기 위한 필수적인 과정이지만, 지나친 고민은 오히려 행동을 가로막기도 한다. 그래서 우리는 다시 생각하기와 행동 사이의 균형점을 찾아야 한다. 다음 화에서는 이렇게 복잡한 세상에서 어떻게 단순하고 명확한 하나의 목표를 선택하고 행동으로 옮길 수 있을지 구체적으로 탐구해 보려고 한다.
참고도서 : 싱크 어게인, 지은이 : 애덤 그랜트, 출판: 한국경제신문
