처음부터 큰 일만 바라는 팀원을 성장시키는 팀장 전략

1. 상황 ― “작은 기획은 짜치다”는 주니어의 불만

주니어 팀원 A는 기획 업무를 하고 싶다며 열의를 보였다. 첫 과제로 맡긴 본부 워크숍 기획을 만족스럽게 끝내자, 팀장은 단계적 성장을 기대하며 본부 월간 미팅 기획을 넘겼다. 그러나 A는 “이런 사소한 이벤트로 시간 낭비하고 싶지 않다. 중요하고 큰 기획을 맡기라”는 불만을 표했다. 팀장은 성실한 A가 왜 소규모 과제를 ‘짜친다’고 보는지 이해하려 애쓰면서도, 그에게 적정 난도의 경험을 쌓게 해야 한다는 책임감 사이에서 고민에 빠졌다.

2. 대응 방법 ― 단계별 로드맵으로 성장 마중물 만들기

우선, 모든 기획은 크기에 관계없이 신뢰와 실력을 증명할 기회라는 관점을 분명히 전달한다. 팀장은 1:1 면담을 통해 워크숍 기획을 성공적으로 마무리했기에 더 높은 난도의 과제를 주는 것이라는 맥락을 알려 준다. 이어서 소규모 기획에서 검증된 여러가지 역량들(문제 정의, 이해관계자 조율, 실행 관리 등)이 대규모 프로젝트에도 그대로 필요하다는 사실을 설명해 팀원이 과업 가치를 재인식하도록 돕는다.

다음으로 팀원에게 단계별 로드맵을 제시한다. 월간 미팅 기획을 마쳤을 때 어떤 새로운 역량이 검증되면, 이후 어느 정도 규모의 전략 기획을 맡길 수 있는지 구체적으로 보여 준다. 예컨대 ‘참석자 만족도 90 % 이상 달성’과 ‘예산 오차 ±5 % 이내 관리’ 같은 목표를 명시해 이 기준을 충족하면 분기 실행 계획 수립을 다음 과제로 검토하겠다는 식의 투명한 진입 조건을 약속한다.

세 번째로, 학습 장치를 함께 설계한다. 기획안을 제출하기 전, 여러 이해관계자에게 미리 피드백을 받아 오도록 요구해 다양한 관점을 흡수하게 한다. 이 과정을 통해 팀원은 작은 기획을 통해서도 자신만의 노하우와 스타일을 확장할 수 있다.

마지막으로, 완료 단계에서 과정 중심 피드백을 빠뜨리지 않는다. “이해관계자의 피드백을 기반으로 참석자 동선표를 수정해 혼선을 없앤 덕분에 만족도가 높았다”처럼 행동과 결과의 연결 고리를 구체적으로 짚어 준다. 이렇게 쌓인 피드백은 팀원 스스로 '작은 기획도 내 커리어 자산'이라는 확신을 갖게 하고, 더 큰 과제에 도전할 준비를 돕는다.

이 네 가지 접근만 꾸준히 실행해도, 팀원은 ‘짜치는 일’이라 여겼던 월간 미팅 기획을 성장 발판으로 받아들이고, 이후 더 큰 전략 과제를 맡을 동력과 실력을 동시에 키울 수 있다.