8. 경제동물의 탄생 - 고도성장의 이면
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경제동물의 탄생 - 고도성장의 이면
재팬 애즈 넘버원의 신화 : 1980년대 일본 기업의 전성기
1979년 하버드대학 사회학자 에즈라 보겔이 출간한 『재팬 애즈 넘버원』은 전 세계에 일본 충격을 안겨주었다. 패전의 폐허에서 불과 30년 만에 세계 제2위의 경제대국으로 부상한 일본의 성공 비결을 분석한 이 책은 일본을 "21세기의 모델 국가"로 찬양했다. 특히 일본의 기업 시스템과 회사원들의 근면성실함은 전 세계 경영학의 교본이 되었다.
당시 일본 기업들의 성과는 실로 경이로웠다. 도요타의 간판(Just-In-Time) 시스템은 미국 자동차 산업을 압도했고, 소니의 워크맨은 전 세계 젊은이들의 라이프스타일을 바꿔놓았다. 파나소닉, 샤프, 도시바 등의 가전제품은 '메이드 인 재팬'이라는 브랜드로 전 세계를 석권했다. 1985년 세계 10대 은행 중 8개가 일본 은행이었고, 1989년 세계 시가총액 순위에서 상위 10개 기업 중 7개가 일본 기업이었다.
이런 성공의 배경에는 독특한 일본식 경영 모델이 있었다. 종신고용, 연공서열, 기업별 노조로 대표되는 '일본적 경영'은 서구의 개인주의적 자본주의와는 전혀 다른 집단주의적 모델이었다. 회사는 단순한 이윤 추구 조직이 아니라 가족 같은 공동체였고, 직원들은 회사를 위해 헌신하는 대가로 평생 안정을 보장받았다.
가장 핵심적인 것은 일본 샐러리맨들의 '회사 인간(会社人間)' 정신이었다. 이들은 개인의 삶보다 회사의 이익을 우선시했고, 장시간 노동과 회식 문화를 당연시했다. '24시간 싸울 수 있습니까?'라는 광고 카피가 상징하듯, 일본 회사원들은 말 그대로 회사를 위해 모든 것을 바치는 '경제동물'이 되었다.
하지만 이 시기의 성공은 특수한 역사적 조건 하에서 가능한 것이었다. 전후 복구라는 명확한 목표, 미국의 안보 우산 하에서 군사비 절약, 저임금의 풍부한 노동력, 수출 중심의 고도성장 전략 등이 모두 맞아떨어진 결과였다. 하지만 일본은 이런 조건들을 영원할 것으로 착각했고, 이것이 훗날 몰락의 씨앗이 되었다.
회사 인간의 탄생 : 성실함이라는 이름의 자기 소외
일본 샐러리맨의 전형적인 하루는 새벽 6시에 시작된다. 만원 전차에 몸을 맡긴 채 1-2시간을 통근하고, 오전 9시부터 밤 10-11시까지 회사에서 보낸다. 퇴근 후에는 상사와의 술자리가 기다리고 있고, 집에 도착하면 자정이 넘는다. 주말에도 골프나 회사 행사가 있어 가족과 보내는 시간은 거의 없다. 이것이 1980년대 일본 샐러리맨의 일상이었다.
이런 삶을 가능하게 한 것은 '회사 인간'이라는 독특한 정체성이었다. 일본 샐러리맨들은 자신을 개별적 존재가 아닌 회사의 일부로 인식했다. "나는 도요타의 다나카입니다"라는 자기소개 방식이 상징하듯, 개인의 정체성은 회사에 완전히 종속되었다. 회사의 성공이 곧 자신의 성공이고, 회사의 명예가 곧 자신의 명예라고 믿었다.
이런 의식을 뒷받침한 것은 '혼신(魂身)을 다하는' 노동 윤리였다. 일본 샐러리맨들은 단순히 시간을 파는 것이 아니라 영혼까지 회사에 바친다고 생각했다. 야근을 마다하지 않는 것은 물론이고, 개인적 희생도 당연시했다. 아이의 운동회보다 회사 회의가 우선이었고, 가족 여행보다 회사 출장이 중요했다.
가장 상징적인 것은 '서비스 잔업(サービス残業)' 문화였다. 정규 근무시간을 넘어 무급으로 일하는 것을 '서비스'라고 부르는 것 자체가 기형적이었다. 하지만 일본 샐러리맨들은 이를 '회사에 대한 헌신의 표현'으로 여겼다. 일찍 퇴근하는 것은 '성의 없음'의 표시였고, 유급휴가를 모두 사용하는 것은 '이기적 행동'으로 비난받았다.
이런 회사 중심적 삶의 대가로 샐러리맨들이 얻은 것은 '안정성'이었다. 종신고용 시스템 하에서 일단 정사원이 되면 정년까지 고용이 보장되었고, 연공서열에 따라 자동적으로 승진과 임금 인상이 이루어졌다. 35세에 주임, 40세에 과장, 45세에 부장이 되는 것이 정해진 코스였다. 이런 예측 가능성은 샐러리맨들에게 심리적 안정감을 주었다.
하지만 이 시스템의 이면에는 개인의 창의성과 자율성이 철저히 억압되는 어두운 면이 있었다. 샐러리맨들은 회사가 정한 틀 안에서만 움직일 수 있었고, 개인적 의견이나 혁신적 아이디어를 제시하는 것은 '조화를 해치는 행위'로 여겨졌다. 결국 이들은 '생각하지 않는 기계'가 되어갔다.
조직의 논리와 개인의 희생 : 집단주의의 명암
일본 기업의 성공을 뒷받침한 것은 강력한 집단주의 문화였다. '개인보다 조직'이라는 원칙 하에 모든 구성원들이 하나의 목표를 향해 일사불란하게 움직였다. 이는 서구의 개인주의적 기업문화와는 전혀 다른 독특한 모델이었고, 1980년대까지는 분명한 경쟁우위를 가져다주었다.
일본 기업의 의사결정 방식인 '네마와시(根回し)'와 '린기(稟議)'는 이런 집단주의를 잘 보여준다. 중요한 결정을 내리기 전에 관련된 모든 사람들과 사전 조율을 하고, 문서로 단계적 승인을 받는 시스템이었다. 시간은 오래 걸렸지만, 일단 결정되면 전 조직이 일심동체가 되어 추진할 수 있었다. 이는 급격한 변화보다는 안정적 성장이 중요했던 시대에는 매우 효과적인 방식이었다.
'QC(품질관리) 서클' 활동도 집단주의의 산물이었다. 현장 작업자들이 자발적으로 모여 품질 개선 방안을 논의하고 실천하는 이 제도는 일본 제조업의 경쟁력을 크게 높였다. 개별적인 천재성보다는 집단적 지혜와 지속적 개선을 추구하는 일본 특유의 접근법이었다.
하지만 이런 집단주의의 이면에는 개인의 희생이 있었다. 조직의 화합을 위해 개인의 의견은 억압되었고, 창의적 아이디어보다는 기존 방식의 개선이 우선시되었다. '출る杭は打たれる(튀는 못은 맞는다)'라는 속담이 상징하듯, 남들과 다른 생각이나 행동은 철저히 억압되었다.
가장 문제가 되는 것은 '동조압력(同調圧力)'이었다. 명시적인 강요 없이도 구성원들이 스스로 조직의 논리에 맞춰가도록 하는 보이지 않는 압력이었다. 회식 참석, 야근 동참, 상사에 대한 복종 등이 모두 이런 동조압력에 의해 이루어졌다. 거부하면 '팀워크가 부족한 사람'으로 낙인찍혀 승진에서 밀려났다.
이런 시스템 하에서 샐러리맨들은 점점 '예스맨'이 되어갔다. 상사의 지시에 무조건 복종하고, 회사의 방침에 의문을 제기하지 않으며, 개인적 판단보다는 조직의 결정을 따르는 것이 미덕으로 여겨졌다. 결국 이들은 '생각하는 인간'에서 '실행하는 기계'로 전락했다.
더욱 심각한 것은 이런 억압이 가족에게까지 확산된다는 점이었다. 샐러리맨의 아내들은 '회사 과부'가 되어 홀로 가정을 책임져야 했고, 아이들은 아버지 없는 성장을 해야 했다. 하지만 이런 희생도 '회사를 위한 것'이라는 명분으로 정당화되었다.
버블 붕괴와 시스템의 균열 : 경제동물의 배신감
1991년 버블 경제의 붕괴는 일본 샐러리맨들에게 청천벽력 같은 충격이었다. 지난 30년간 믿어왔던 '우상향 성장'이 멈춘 것이다. 더 충격적인 것은 평생 헌신해온 회사들이 하나둘씩 무너지기 시작한 것이었다. 야마이치 증권, 홋카이도 다쿠쇼쿠 은행 같은 대형 금융기관들이 파산하면서 수만 명의 샐러리맨들이 하루아침에 실업자가 되었다.
가장 큰 충격은 '종신고용'이라는 약속이 깨진 것이었다. 1990년대 들어 일본 기업들은 '구조조정'이라는 이름으로 대규모 정리해고를 단행했다. 회사를 위해 평생을 바친 50대 샐러리맨들이 '명예퇴직'이라는 미명 하에 쫓겨나는 일이 비일비재했다. "회사가 나를 평생 책임져줄 것"이라고 믿었던 그들에게는 천지가 무너지는 배신감이었다.
연공서열 시스템도 흔들렸다. 성과주의, 능력주의를 내세우며 연봉제와 성과급 제도를 도입하는 기업들이 늘어났다. 나이와 근속연수에 따라 자동적으로 승진하던 시대는 끝났다. 40-50대 중간관리자들은 갑자기 '성과'를 증명해야 하는 상황에 내몰렸지만, 30년간 시키는 일만 해온 그들에게는 역부족이었다.
더욱 절망적인 것은 회사에 바친 희생들이 아무 의미가 없어졌다는 사실이었다. 가족과의 시간을 포기하고, 개인적 꿈을 접고, 건강을 해치면서까지 회사를 위해 살아왔는데, 회사는 그들을 '비용'으로 취급하며 쉽게 내버렸다. "나는 도대체 무엇을 위해 살아왔나"라는 실존적 회의에 빠지는 샐러리맨들이 속출했다.
이 시기부터 '샐러리맨 우울증'이 사회 문제로 대두되었다. 2000년대 들어 일본의 자살률이 급증한 것도 이와 무관하지 않다. 특히 40-50대 남성의 자살률이 급격히 높아졌는데, 이들 대부분이 회사 문제로 고민하던 샐러리맨들이었다. 일본 사회는 '경제동물'을 만들어놓고는 그들을 제대로 보호하지 못했던 것이다.
가장 상징적인 것은 '창가족(窓際族)'의 등장이었다. 해고할 수는 없지만 할 일도 없는 중년 샐러리맨들을 창가 자리에 앉혀두고 신문만 보게 하는 것이었다. 이들은 '산 시체'나 다름없었지만, 체면 때문에 회사를 그만둘 수도 없었다. 일본 특유의 '애매한 해결책'이었지만, 당사자들에게는 매일이 굴욕이었다.
디지털 시대의 부적응 : 혁신 없는 성실함의 한계
21세기 들어 글로벌 경제환경이 급격히 변화하면서 일본식 경영 모델의 한계가 더욱 명확해졌다. 인터넷 혁명, 스마트폰의 등장, AI와 빅데이터의 시대에 일본 기업들은 적응하지 못했다. 한때 전자제품의 강자였던 일본이 애플, 구글, 아마존 같은 IT 기업들에게 완전히 밀려난 것이다.
문제의 핵심은 일본 샐러리맨들의 '혁신 거부증'이었다. 30년간 기존 방식의 개선에만 익숙해진 그들은 근본적 변화를 두려워했다. 새로운 기술이나 사업모델이 나와도 "기존 방식도 충분히 좋다"며 변화를 회피했다. 완벽을 추구하는 일본의 장인정신이 오히려 스피드가 중요한 디지털 시대에는 발목을 잡았다.
의사결정 속도도 치명적 약점이 되었다. 네마워시와 린기 시스템은 안정적이지만 느렸다. 6개월-1년이 걸리는 일본의 의사결정 속도로는 3-6개월 만에 판도가 바뀌는 IT 업계에서 경쟁할 수 없었다. 실리콘밸리의 '빨리 실패하고 빨리 배우라(Fail Fast, Learn Fast)' 문화와는 정반대였다.
더 심각한 것은 위험 회피 성향이었다. 실패를 용인하지 않는 일본 기업 문화에서 샐러리맨들은 모험을 하려 하지 않았다. 새로운 시도보다는 안전한 길을 선택하고, 혁신보다는 기존 사업의 연장을 추구했다. 이런 보수적 태도로는 파괴적 혁신이 일상인 디지털 경제에서 살아남을 수 없었다.
젊은 세대와의 갈등도 문제였다. 디지털 네이티브 세대인 젊은 직원들은 기존 관습에 의문을 제기하고 새로운 방식을 시도하려 했지만, 중간관리자들은 이를 '조직 파괴 행위'로 여겼다. 세대 간 소통 부재로 조직 내 혁신 동력이 사라졌다.
2024년 현재 일본 기업들의 모습을 보면 이런 부적응의 결과가 적나라하게 드러난다. 도시바는 해체 위기에 몰렸고, 샤프는 대만 기업에 인수되었으며, 소니조차 전자제품보다는 엔터테인먼트에 의존하고 있다. 한때 세계를 호령했던 일본 제조업의 몰락은 경제동물들의 비극적 결말을 상징한다.
결국 일본의 '경제동물'들은 고도성장기라는 특수한 시대적 환경에서만 유효한 존재였다. 변화와 혁신이 생존의 조건인 21세기에서는 오히려 걸림돌이 되었다. 성실함과 헌신만으로는 더 이상 충분하지 않다는 냉혹한 현실 앞에서 일본은 여전히 과거의 영광에 매달리고 있다. 이것이 바로 '경제동물의 사축화'가 가져온 비극적 귀결이다.
