리더의 성과는 i-메세지를 줄여야 한다.
커뮤니케이션 스킬 중 감정을 표현할 때는 주어를 영어'I'로 시작하는 I-메세지를 적절히 사용해야 한다. 즉, 남 얘기 하지말고 자신의 생각과 감정을 직설적으로 얘기하란 의미로 그래야 상대방도 나의 의도와 감정을 정확히 이해할 수 있기 때문이다. 하지만 리더의 성과 측면에서 보면, 이러한 I-메세지는 적절하게 조절 되어야한다. 사실 문제는 I-메세지 자체라기 보다는 이를 오남용 하기 때문에 발생한다.
직급이 올라갈 수록 연말 평가철에 작성된 리더의 성과 실적의 특징은, 내가 직접 한 것 보다는 부서 혹은 구성원들이 실무를 한 실적들이 많아진다는 것이다. 물론 리더의 업무 특성 상 예전 구성원 시절보다 직접 핸들링하는 업무는 줄어드는 것 반비례하여, 관여하고 책임지는 업무양은 늘어나게 마련이다. 이런 리더의 업무 특성을 감안했을 때, 더더욱 성과관련 I-메세지는 줄어들어야 한다.
성과 관련 과도한 I-메세지의 폐해는 무엇인가?
직접적으로는 리더의 실제 성과를 측정하는 데 어려움이 있다. 영업을 제외한 대부분의 업무들의 성과는 정량적인 성격보다는 정성적인 성격이 강하여 정확한 측정이 어렵다. 이런 상황에서 자신이 담당하는 부서의 성과를 무분별하게 리더의 성과로 주장하면, 리더의 성과가 부풀려져서 공정한 평가와 이를 기반한 적정한 보상이 이뤄지지 못할 수 있다. 또한 실제 인정 받아서 향후 조직과 리더의 인적 활용의 근거로 삼아야 할 중요한 인력관련 데이터가 오염 되어 인재 활용 측면의 부정확한 의사 결정을 초래 할 수 있다. 가령, 특정 리더의 뛰어난 역량을 확인하고자 할 때, 잘못 판단할 경우 개인의 커리어에도 도움이 되질 않는다.
간접적으로는 구성원들의 노력과 성과 인정을 저해할 수 있고, 심지어는 리더의 무임승차(free-rider)하는 상황이 연출 될 수도 있다. 최근의 업무들은 업무 난이도 혹은 성과 제고를 위해서 단독 개인의 업무 보다는 협업이나 Cross-functional 성격의 업무가 많고, 이를 조직에서 권장하기도 한다. 애자일 조직이나 아메바처럼 수축, 확장을 자유롭게 하는 조직 구조가 일례가 되겠다. 이런 유연한 조직 내에서 더더욱 개인의 성과가 정확하고 객관적으로 측정되고 인정받기 어려운데, 리더까지 불분명한 근거로 성과 인정을 받으려 한다면, 더더욱 실제 실무자들의 성과 인정 비율은 줄어들게 될 것이다. 이는 곧 구성원들의 인정 욕구 충족과 동기부여를 저해하게 된다. 더 나아가 리더가 구성원들의 성과를 지원하고 촉진하지는 못할 망정 Free-rider의 오해 혹은 멍에를 뒤집어 쓴다면 리더십에도 심대한 타격이 된다.
대안은, 리더급은 구성원들 수준의 KPI와 같은 과제별 목표 보다는 구성원들의 과제의 합이 지향하는 혹은 구성하게 되는 성과 목표를 조직에서 제시하거나 이를 리더의 목표로 설정하는 것이 필요하다. 이를 통해서 조직도 리더 수준의 비전, 미래 계획, 전략 등에 대한 고민을 하게 되고, 연쇄적으로 조직의 성장에 대한 고민과 목표, 전략 수립으로 연결 될 수 있다.
리더 또한 이러한 조직 전체 수준의 목표를 부여 받으므로 해서, 본인의 업무 지향점과 목표 수준, 그리고 역량 눈높이를 높일 수 있다. 이렇게 조직과 리더의 상위 목표와 전략에 대한 고민과 수립은 조직과 리더 모두에게 성장의 중요한 자양분이자 촉매제로 작용될 것이다.
