무엇이 성과를 이끄는가?
조직문화가 성과를 이끈다.
작년에 읽다가 끝까지 읽지 못했던 책이다. 조직문화의 중요성을 절감하며, 다시 한번 꺼내어 읽게 된 ‘무엇이 성과를 이끄는가’의 중요한 내용을 적어본다.
[무엇이 성과를 이끄는가 _ 닐 도쉬, 린지 맥그리거 지음 _ 생각지도 출판사]1) 일하는 이유(P.11, P.45)
고성과 문화를 구축하기 위해서는 우선 무엇이 개인을 최고의 성과를 내도록 이끄는지부터 파악해야 한다. 정답은 믿을 수 없을 정도로 간단하다. ‘나는 왜 일하는가’하는 이유(why)가 그 사람의 성과를 좌우한다.
직접 동기가 많고 간접 동기가 적을수록 높은 수준의 총 동기가 발생한다. 총 동기는 곧 최고의 성과를 내는 조직문화의 근간이 된다. 다니엘 핑크(Dan Pink)는 자신의 책 <드라이브. Drive>에서 이러한 사실에 대해 설명하며 수많은 리더들에게 내재 동기를 강조했다.
“비즈니스 세계에서 우리는 ‘이렇게 해야 합니다’와 같이 ‘어떻게(how)’ 해야 하는지 그 방법에만 집착하는 경향이 있다. 반대로 ‘우리가 왜 이 일을 해야 하는가?’와 같이 그 ‘이유(why)’에 대해서는 이야기하지 않는다. 어떤 일을 시작할 때 그 이유와 목적이 주어지지 않는다면 그 일을 훌륭하게 해내기는 어렵다.”
2) 직접 동기 vs 간접 동기 (P.50)
훌륭한 조직문화를 만들고자 하는 사람에게 우리가 가장 먼저 묻는 질문은 바로 ‘왜 당신의 직원들이 매일같이 일을 하러 오는가?’다. 직원들이 출근하는 이유가 조직이 즐거움, 의미, 성장과 같은 직접 동기를 자극하기 때문이라면 그들은 최상의 성과를 낼 것이다. 하지만 조직문화가 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성과 같은 간접 동기로 가득하다면 직원들의 성과는 급격하게 떨어지게 된다. 모티브 스펙트럼이 리더, 부모, 교사나 코치인 자신의 삶에 어떤 영향을 미치는지 잠시 생각해보길 바란다.
3) 직원에게 비난을 돌리는 성과 시스템 (P.122)
우리는 조직에서 과실 편향성 상황을 자주 맞닥뜨린다. 직원이 매출 목표를 달성하지 못한 이유를 무엇 때문이라고 생각하는가? 게으르기 때문이라고 믿는다. (중략) 우리는 과실에 초점을 맞춰 성급한 판단을 내린다.
과실 편향성은 조직을 운영할 때도 적용된다. 모든 리더는 성과를 향상하는 방법을 찾는 데 들일 시간이 부족하다. 우리는 과실 편향성에 갇혀 게임이 아닌 플레이어의 잘못으로 책임을 돌리기 때문에 상황을 바꾸려고 노력하지 않고 사람에게 채찍질을 가한다. 가장 쉬운 방법은 간점동기를 부여하는 것, 즉 강력한 채찍과 당근을 만들어 내는 것이다. 성과 평가에는 몇 주를 쏟아부으면서 조직문화를 구축하는 데는 시간을 들이지 않는다. 훌륭한 인재를 고용하기 위해 엄청난 노력을 하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 인해 어떻게 변할지는 고려하지 않는다.
조직을 움직이기 위해 직원에게 잘못을 돌리고 간접 동기를 활용하는 전략마저 주의분산 효과, 의도상실 효과, 코브라 효과로 인해 아무런 결실을 맺지 못한다. 직원에게 비난을 돌리는 성과 시스템이. 성공한다고 하더라도 고성과 조직문화를 갖춘 조직에 비해서는 턱없이 비효율적이다. 비가 오게 할 수 있음에도 풀잎 하나하나에 물을 주는 수고를 할 필요가 있을까?
4) 파이어 스타터 (P.183)
당신은 어떤 리더인가? 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성과 같은 간접 동기를 활용하는 리더인가? 아니면 즐거움, 의미, 성장 같은 직접 동기를 활용하는 리더인가?
첫 번째 그룹은 ‘거래형(쿼드 프로 쿼. quid pro quo) 리더’다. 쿼드. 프로 쿼는 ‘기브앤테이크(give and take)라는 뜻의 라틴어로, 이 그룹의 리더는 착한 행동에는 보상을 하고, 나쁜 행동에는 처벌과 위협을 가해야 한다고 생각한다. 이들은 주로 명령하고 통제한다. 좋은 의도를 갖고 능력주의의 리더십을 펼친다고 생각하지만, 실제로는 조직 내 높은 수준의 정서적, 경제적 압박감과 타성을 조성한다. 이러한 타입의 리더 밑에서 일하는 직원들의 평균 총 동기 지수는 -1이다.
두 번째 그룹은 ‘무관심한 리더’다. 이들은 간접 동기도 직접 동기도 사용하지 않는다. 조직 내 문제가 발생할 때만 관여하고자 한다. 리더가 함께 참여해 즐거움, 의미, 성장동기를 부여할 때 팀은 최고의 성과를 낸다. 무관심한 리더 아래서 일하는 직원들은 평균적으로 11점의 총 동기 지수를 기록한다.
세 번째 유형은 ‘열정적인 리더’다. 이 유형의 리더들은 간접 동기, 직접 동기 가리지 않고 모든 동기 요인을 활용한다. 직접 동기와 간접 동기를 모두 사용하는 리더가 이끄는 조직은 평균 총 동기 지수가 14점이다. 이 수치는 ‘무관심한 리더’의 조직원들과 거의 비슷한 수준이다. 간접 동기가 직접 동기를 무효화시키기 때문이다.
네 번째는 ‘파이어 스타터’다. 이 그룹의 리더는 직접 동기를 장려하고 간접 동기를 낮춰 총 동기를 극대화시킨다. 파이어 스타터 리더의 팀은 총 동기 지수가 평균 38점이다.
5) 지휘관의 의도 (P.212, P.216)
군대에는 뚜렷한 목적 아래 작전의 유연성을 보장한다는 오래된 전통이 있다. 바로 ‘지휘관의 의도(commander’s intent)다. 모든 군인은 작전의 목적을 숙지하여 만일 계획이 틀어질 경우 현장 상황에 따라 작전을 진행한다는 의미다. 전 육군 장교는 지휘관의 의도를 이렇게 설명했다. “작전 수행의 핵심 정신입니다. 지휘관의 의도가 없다면 군인들은 현지에서 최선의 선택을 할 수 없습니다.” 만약 지휘관이 내린 작전의 의도가 현지인들에게 민심을 잃지 말라’가. 아닌 ‘어떠한 희생을 치르더라도 반드시 표적을 제거하라’라고 한다면, 군인들은 원래 작전이 빗나갔을 때 다양한 방법을 시도해 어떻게든 작전의 목적을 달성하고자 노력할 것이다.
넬슨은 1805년 10월의 어느 날 아침에 깨어나지 못했다. 그는 자신의 제독 생활 내내 부하들에게 상황에 따라 유연하게 적응할 수 있는 능력을 키우도록 준비해왔다. 수많은 대령들과 식사를 하는 데 몇 시간이나 투자했고, 부하들에게 자신의 의견을 공유하고 그들의 이야기를 들었다. 넬슨과 동시대로르 보낸 한 사람은 당시의 모습을 이렇게 설명했다. “넬슨은 자신이 생각하는 가장 효과적인 여러 공격 방법을 부하들이 잘 이해할 수 있도록 했습니다. 부하들은 결과적으로 지휘관인 넬슨의 생각과 의도가 무엇이었는지 더욱 세분화된 명령 없이도 완벽하게 파악할 수 있었습니다.”
6) 피터의 원리 (P.268)
기존의 승진 시스템에서 발생하는 또 다른 겨로가는 바로 ‘피터의 원리(Peter Principle)’다. 피터의 원리란 조직에서 적임자를 선택할 때 그 직책에서 요구되는 직무수행 능력보다는 지금까지 보여온 실적의 보상으로 승진이 된다는 이론이다. 그렇다 보니 업무 성과가 부족한 직원은 더 이상 승진이 어렵고, 반대로 업무 성과가 좋은 직원은 직무수행 능력과 부합하지 않는 고위직으로 승진하게 된다. 뛰어난 엔지니어는 성과가 가장 높다는 이유로 매니저가 된다. 어쩌면 이 엔지니어는 자신이 사랑하는 일을 떠나 좋아하지도 잘하지도 않는 업무를 맡게 될 수도 있다. 피터의 논리를 극단적으로 해석하자면, 결국 조직의 관리자는 모두 무능력자로 채워진다고 볼 수 있다.
7) 보상제도로 인한 코브라 효과 (P.295)
1992년 시어스로버앤드컴퍼니(Sears, Roebuck&company) 회장은 자동차 정비사에 대한 영업수당 제도를 철폐하겠다고 공표했다. 손님으로 위장한 조사관이 시어스 자동차 수리점에 방문한 결과, 89% 이상이 불필요한 수리를 권유했다. 수사가 진행되면서 결국 무슨 일이 벌어졌는지 우리는 모두 잘 알고 있다. 직원들이 모두 나쁜 사람들이었기 때문에 벌어진 일은 아니었다. 회사가 직원의 커미션과 업무 시간을 위협하는 매출 목표를 보상 제도의 일환으로 활용하며 경제적 압박감이 상승했고, 당연하게도 코브라 효과가 발생했다. 시어스가 칭찬받을 만한 점은 사태를 파악한 후 제도를 폐지했다는 것이다.
8) 링겔만 효과 (P.307)
1913년 프랑스의 농업 공학자인 막스 링겔만(Max Ringelmann)은 역사상 첫 사회심리학 실험으로 기록된 하나의 실험을 진행했다. 우선 그는 각각의 실험 참가자가 밧줄을 당길 때 어느 정도의 힘을 쓰는지 측정한 뒤, 13명까지 참가자의 수를 점차 늘려가며 인원수가 추가될 때마다 개인이 발휘하는 힘의 정도를 다시 측정했다. 이후 링겔만은 연구실과 현장에서 다양한 실험을 추가로 진행했고, 추후 모든 실험 결과를 정리했다.
링겔만의 연구 결과는 가히 충격적이었다. 링겔만은 자신이 발견한 사실을 밧줄 실험에 적용한 결과, 밧줄을 당기는 인원이 한 명씩 늘어날 때마다 참가자들은 모두 힘을 ‘덜’ 사용한다는 사실을 발견했다. 참가자 2명이 밧줄을 당길 때는 개인이 발휘하는 힘의 93%를 썼다. 3명이 당길 때는 85%, 이런 식으로 사람이 점점 늘어날 때마다 각 개인은 더 적은 힘을 사용했다. 참가자가 8명으로 늘자, 참가자 전원은 개인이 발휘한 힘의 절반 정도밖에 쓰지 않았다. 결과적으로 8명이 한 팀을 이뤄 밧줄을 당겼을 때와 7명이 한 팀을 이뤄 밧줄을 당겼을 때 힘의 차이가 없었다.
‘링겔만 효과(Ringelmann Effect’는 ‘무임승차자(free rider, 프리라이더)’라는 심각한 문제의 또 다른 이름이다. 무임승차자는 군중 속에 숨어 자신이 아닌 다른 사람들이 일을 하도록 만드는 사람들이다. 우리가 바퀴벌레를 두려워하는 만큼 조직은 무임승차자를 두려워한다. 무임승차자의 습격에 대비해 조직은 직원들에게 무임승차자를 찾아내 색출하도록 유도한다.
9) VHS 비디오테이프 (P.311)
1970년에서 1980년대 중반 홈 비디오가 활성화되던 시기, 업계 장악을 위해 소니의 베타맥스 방식의 비디오테이프와 JVC의 VHS 비디오테이프는 표준 전쟁을 벌였다. 기술력은 베타맥스가 훨씬 우월했으나, 소니의 폐쇄적인 정책과 콘텐츠 제작사와의 불화로 결국 시장은 VHS 테이프가 휩쓸게 되었다.
10) 워터라인 원칙 (P.331)
“조직원이 배에 구멍이 생길 만한 선택을 한다 해도 그 구멍이 워터라인 위라면 배가 침몰하지 않을 테니 걱정할 것 없다는 의미입니다. 하지만 배의 워터라인 아래에 구멍이 생길 가능성이 있는 의사 결정이라면, 팀과 함께 논의해. 공동의 합의가 이루어진 의사결정이 나올 수 있도록 권유합니다.” 기업의 커뮤니케이션 팀 소속 스티브 슈스터의 설명이다.
[책장을 덮으며]
리더는 많다. 그러나 리더십은 적다. 대부분의 사람들은 개인 성과를 내도록 훈련받았고, 평가를 잘 받도록 적응해 왔다. 훌륭한 개인성과자는 많지만, 조직에 활력을 불어 넣는 훌륭한 리더는 찾기 어렵다. 대부분의 사람들이 리더십에 대해 제대로 배우지 못했다고 말하기에는 그 피해가 크다. 그래서 우리는 제대로 된 리더십을 스스로 찾아야 한다.
리더십은 조직이 성과를 내도록 하는 것이다. 리더십은 조직 구성원 스스로가 목표 달성을 위해 움직이도록 하는 것이다. 조직 구성원이 목표 달성에 기여하기 위해서는, 조직의 목표를 알게 하는 것이 첫 번째이다. 즉 ‘왜 일을 하는지?’를 알게 하는 것이 첫걸음이다. 왜 이 일을 해야 하는지 알게 되면, 조직 구성원은 리더가 없는 곳에서도 스스로 목표를 향해 한 걸음씩 나아갈 것이다.
조직 구성원이 조직의 성과에 기여할 수 있도록 하기 위해서는 조직 구성원 모두가 ‘Sync-up’이 되어야 한다. 즉 조직의 누구든지 같은 환경에 처한다면 같은 행동을 할 수 있도록 서로 간의 생각이 통하고 있어야 한다. 그래야 불통으로 인한 손실을 줄일 수 있다. 이 책에서는 이를 ‘지휘관의 의도’라고 표현하고 있다.
조직의 성과를 위한 마지막 단추는 바로 ‘동기부여’다. 동기부여 방법은 크게 2가지로 나뉜다. 일의 즐거움, 의미, 성장을 알려주는 ‘직접 동기’. 즉 Possitive Motivation이다. 다른 방법도 있다. 조직 구성원들을 정서적으로 압박하고, 경제적 압박감을 통해 구속하고, 타성. 즉 수동적인 업무환경 조성이다. 쉽게 말해 절대복종이다. ‘Yes Man’만 존재하는 환경을 만드는 것이다.
대부분의 리더들은 직접 동기를 통해 직원들 스스로가 일하기를 바란다. 하지만 직접 동기는 시간을 필요로 한다. 조직 구성원에 대한 믿음을 전재로 한다. 믿고 기다려주지 못하면 Micro-Managing의 유혹에 빠지기 쉽다. 그리고는 불같이 화를 낸다. 화를 내야만 직원들이 움직인다고 생각한다. 그렇게 리더 본인의 간접 동기를 정당화하는 유혹에 빠지게 된다.
간접 동기는 조직을 운영할 수 있는 최소한의 효과는 낼 수 있다. 하지만 조직 구성원들을 수동적으로 만들어 버리는 마법과도 같은 힘을 가지고 있다. 직접 동기만이 조직 구성원들을 더욱 활기차게 만들 수 있다.
무엇이 성과를 이끄는가?
조직문화가 이끈다.
조직문화는 조직장의 문화다.
