논란 이후 배달의 민족의 Next step은 무엇일까?
스타트업의 사업과 성장 전략에 관해
※ Business Development와 스타트업 코칭이 본업이다 보니, 뉴스를 보면 습관적으로 시장을 분석하고 예측해보곤 합니다. 아래 글 또한 같은 맥락으로 그저 심심풀이로 쓴 글이니 다양한 의견 환영합니다:) 그리고 참, 저는 배민과는 전혀 관련이 없는 사람입니다.
지난 열흘간 배민은 기존의 광고료 중심 모델에서 정률제로 수수료 정책을 바꾸고자 시도했습니다. 하지만 이 시도는 사회적인 비난과 정치권의 개입을 불러왔고, DH와의 M&A에 대한 공정위의 승인을 받지 못했다는 점까지 겹쳐 배민은 꼬리를 내리게 되었습니다.
오늘 글에서는 '과연 배민의 다음 스텝은 무엇일까'를 재미로 다뤄보고자 합니다.
배민과 하등 관련도 없는 사람이 왜 이렇게 긴 글을 자꾸 쓰는가 싶으시겠습니다. 하지만 앞서 언급드린 바와 같이 커리어 내내 Business Development를 하다 보니 배운 짓이 도둑질이라고 분석 욕구가 저도 모르게 꿈틀거리기 때문입니다. 게다가 국내 커머스 및 배달 시장의 변화는 여러 가지로 시사점이 많은 곳이기도 합니다.
간략하게 경영 전략 몇 가지를 다뤄보고, 배민의 넥스트 스텝에 관해 이야기해보겠습니다.
1. 기업이 돈 버는 방법, 그리고 이익의 독점
영리 기업이 돈을 버는 방법은 간단합니다. 돈을 지불하는 사용자가 가치를 느끼는 물건이나 서비스를 제공하고 그에 대한 대가를 받는 거죠. 그런데 자본주의가 고도화되면서 생산자-소비자의 직거래는 매우 드문 사례고 보통은 중간에 여러 단계가 끼어들게 됩니다. 이런 단계들을 가치사슬, 밸류체인(Value Chain)이라고 하죠.
분업화된 산업 사회에서 복잡한 밸류체인은 필연적인 현상입니다. 삼성전자나 현대자동차와 같은 대형 제조업체는 앞뒤로 수백, 수천 개의 공급업체와 대리점, 거래체, 영업 사원을 가지고 있죠.
이렇게 복잡한 밸류체인을 통제할 수 있는 회사는 체인 내 다른 업체들보다 월등하게 높은 수익을 가져가게 됩니다. 밸류체인은 '통제'한다는 말 자체가 자신을 중심으로 밸류체인이 형성되어 있다는 말이고, 밸류체인에 관해 어떤 의사결정을 하면 다른 업체들은 자기들의 의사와 관계없이 나가떨어질 수밖에 없습니다.
결국 수익이 밸류체인을 통제하는 기업에 몰릴 수밖에 없게 되어 있습니다. 마진 폭을 둘러싸고 업체 간 갈등이 생겼을 때도 밸류체인을 통제하는 업체가 더 많이 가져갑니다. 애플이 아이폰을 출시할 때마다 기록적인 영업이익을 남기는 반면, 아이폰을 조립하고 납품하는 폭스콘은 아이폰 관련 영업이익률이 1%도 안된다는 이야기도 당연하게 받아들여집니다. 밸류체인의 통제권이 곧 수익의 크기라는 사실은 상식이기 때문입니다.
피터 틸(Peter Thiel)이 저서 '제로 투 원(Zero to one)'에서 스타트업이 살아남기 위해서는 니치 시장에서의 절대적 시장 장악력을 가져야 한다고 부르짖었던 이유도 바로 이 Value Capture의 능력이 통제권에서 나오기 때문입니다. 마이크로소프트나 구글, 페이스북의 높은 수익률 역시 밸류체인에 대한 거의 독점 수준의 통제력에서 기인합니다.
그럼 여기서 생각해봅시다. 우리나라 배달 음식 시장에서는 과연 누가 통제권을 쥐고 있을까요? (물론 최종 선택권은 소비자에게 있습니다. 하지만 소비자는 기업과 같은 단일 주체가 이니며 생산 주체가 아니니 이 논의에서는 배제합니다.)
눈에 띄는 플레이어들은 대략 식자재 납품업체, 배달 음식점, 배달앱, 라이더 정도입니다.
식자재 업체의 경우, 상호 경쟁이 너무 치열하고 시장을 확실하게 장악하고 있는 업체도 없기 때문에 이 업체에서 저 업체로 쉽게 대체가 가능해서 배달 시장에서 장악력이 떨어진다고 볼 수 있습니다. 라이더 업체 역시 각 지역별로 존재하며 각자가 매우 영세한 수준이므로 배달 시장의 밸류체인에서는 통제력을 가지기가 어렵습니다.
배달 음식점은 우리나라에 대략 15만 ~ 20만 개쯤 되는 것 같습니다. 우리나라 전체 식당 50만 개 중 배달 시장 참여 업체가 대략 1/3 정도 된다는 뜻입니다. 다만 이들 중에서 배달에만 전적으로 매출을 의존하는 업체도 있고 매장 손님도 받는 경우도 있어서 배달 매출 비중은 전체 요식업 시장의 1/3보다 훨씬 작다고 볼 수 있습니다.
이에 비해 배달앱은 3개 업체(사실상 1개) 뿐입니다. 한쪽에서는 영세 업체들이 무한경쟁체제에 있고, 반대쪽은 완전한 독과점을 이루고 있으니 누가 통제권을 쥐게 될지는 뻔합니다. 배달 식당은 배달앱 업체에 대해 아무런 통제권이 없게 될 것입니다. 배달앱이 특정 식당과 거래를 끊으면 그 식당에는 엄청난 타격이 있겠지만, 그 반대는 별 영향이 없거든요. (이에 관해서는 마이클 포터의 'Five Forces'를 읽어보시길 추천드립니다. 협상력 또는 통제력이라는 것이 어떻게 작용하는지 이해할 수 있습니다.) 이렇게 통제력이 극단적으로 불균형한 상황에서는 이익도 누가 가져갈지 뻔합니다.
2. 배민의 정률 수수료와 광고료 수익의 의미
배민의 발표를 기준으로 역산해보면, 배달앱 3개 사의 총 배달 취급액(3사를 통해 판매된 모든 배달음식값)은 2019년에 약 15조 원이 되는 것으로 보입니다. 코로나 사태 이후 배달 수요가 미친 듯이 증가해서 40~80%까지 늘어났다는 이야기가 있으니, 이대로라면 2020년 취급 총액은 25조 원 내외가 될 것입니다. 우리나라 음식점 전체 매출이 130조 원 내외라고 하니, 2019년에 12% 수준이던 배달 음식의 비중이 올해는 20%까지 증가한다는 뜻입니다.
다만, 취급액이 막 40조 수준으로 폭증하는 것은 무리이고 아마 궁극적으로는 25~30조 수준으로 정체되면서 안정화되지 않을까 싶습니다. 우리나라는 배달음식을 가장 많이 먹는 젊은 층의 수가 매년 줄어드는 나라이기도하고, 아무리 코로나 이슈가 있다고 해도 외식 수요도 분명 존재할 것이기 때문이죠. 따라서 배달음식 수요가 전체 음식 시장의 30%를 넘는 것은 정말 어려운 일이 될 것입니다.
계산하기 쉽게 배달앱의 취급액이 30조 원, 배민의 취급액이 15조 원쯤 될 것이라고 해보겠습니다. 19년 대비 2배가 된다는 뜻이고, 배민이 프로모션 등으로 엄청난 돈을 쓰지 않는 한 배민은 매출액 1조 원, 영업이익은 대략 1천억 원~1천5백억 원 정도를 벌 수 있을 겁니다. 큰 수익이죠.
하지만 문제는 DH가 배민에 투자한 돈이 4조 7천억 원에 달한다는 것입니다. DH 입장에서는 배민이 여기에 상응하는 가치를 창출해줘야 하는 것이죠. 그런데 만약 2020년에 배민이 1천5백억 원 정도의 영업이익만 낸다면, 그리고 이후에는 시장 성장이 정체된다면 DH는 사실상 이익의 30배가 넘는 금액을 지불하고 배민을 M&A 했다는 꼴이 됩니다. (영업이익이 순이익이 되지는 못하겠지만 계산의 편리를 위해서입니다. 주식 투자하시는 분들에게 익숙한 개념으로 PER 30배가 넘는 주식입니다. 상당히 비싸게 평가된 주식이라는 뜻입니다.) 성장의 한계가 보이는 업체에 PER 30배의 투자를 했다는 것이며, DH의 투자 수익률은 형편없이 떨어지게 됩니다. 난처한 상황이죠.
※PER이란?
Price Earning Ratio. 주가 수익 비율. 현재 주가를 주당 순이익으로 나눈 개념.
주당 순이익이란 주식 1주당 수익력을 나타냄. 기업의 1년간의 당기 순이익을 총 주식 수로 나눠 산출.
즉 PER은 현재 주가가 주당 순이익의 몇 배인가를 확인하는 지표이며, 'PER이 높다 = 이익에 비해 주가가 높다'라는 의미가 됨.
배민이 당초 발표처럼 수수료를 정률제로 바꾸게 된다면, 그래서 2019년에 가져갔던 취급액-매출액 비율이 2% 정도 올라갈 수 있다면 배민은 최소 3천억 원 이상의 영업이익을 한 해에 더 창출할 수 있게 됩니다. 그러면 PER은 15배 이내로 들어오고 DH는 애초에 기대했던 수익률을 달성하게 되었을 것입니다.
하지만 실제로는 우리가 아는 것처럼 정률제 철회 & 광고료 모델로의 복귀였습니다. 더불어 이번 일로 공정위의 승인이 어려워질지도 모르는 상황에 처했으니, 배민의 취급액이 늘어난다고 해도 향후 2~3년 내에는 영업이익을 급격하게 키우기는 힘들게 되었습니다.
어떤 회사가 밸류체인에서의 통제력을 이익으로 창출하지 못하게 되었다고 해봅시다. 유튜브나 페이스북에 어느 날 갑자기 광고료 수익 제한이 걸린다거나 마이크로소프트가 MS 오피스 가격을 강제로 낮춰야 한다거나, 혹은 삼성전자 메모리 판가에 상한선이 설정되었다면, 어떻게 해야 할까요? 그것도 단기적인 거래에 국한된 것이 아니라 앞으로 상당 기간 이런 제한을 받아야 한다면요?
3. 배민의 Next Step - (1) 연관 시장 진출을 통한 성장 전략
기업이 성장하는 가장 기본적인 전략은 자기가 잘하고 있는 밸류체인에서 장악력을 높여서 높은 마진을 가져가거나, 아니면 시장 전체를 성장시켜서 자기의 매출과 이익을 높이는 것입니다.
하지만 장악력을 통한 수익 확대에 제약이 생길 경우에 기업이 선택할 수 있는 전략은 바로 '연관 시장으로의 진출'입니다. 대표적인 예가 바로 국내 유통업체들의 해외시장 진출(Regional Expansion)입니다. 2000년대 국내 대형 마트들의 규모가 거의 시장 한계치에 이르렀을 때, 중국과 동남아로 눈을 돌렸죠. 다른 예로는 쿠팡이 있습니다. 대표적인 커머스 회사인 쿠팡은 배달 시장으로의 진입을 지속적으로 시도하고 있습니다. 쿠팡이 보유한 물류 서비스망과 고객 기반을 활용해서 연관 시장으로 들어가려는 것(Related Expansion)이죠.
실제로 배민은 이 같은 연관시장 진출을 1~2년 전부터 시도하고 있습니다. 바로 B마트죠.
온라인 커머스 시장은 배달 음식 시장보다 규모가 훨씬 큽니다. 게다가 자영업자뿐만 아니라 기업들도 거래 대상으로 들어오기 때문에 수수료에 대한 제약에서도 훨씬 자유롭습니다. 하지만 문제가 있습니다. 온라인 커머스 시장은 쿠팡, 지마켓, 11번가와 같은 강자들이 넘쳐난다는 것이며, 이들과 경쟁하기 위해서는 오프라인 물류 시스템에 대한 대규모 투자가 선행되어야 한다는 부담도 있습니다.
고객이 주문하면 집까지 가져다준다는 측면에서 본다면 커머스나 배달이나 크게 다를 것은 없습니다. 하지만 공급망에서는 큰 차이가 있죠. 음식이야 동네 중국집에서 짜장면 만들면, 라이더가 픽업해서 배달하면 끝입니다만, 공산품은 이보다 훨씬 복잡한 체계를 가지고 있어야 합니다. 쿠팡이 매년 천문학적인 적자를 보면서도 구축한 물류창고와 관리 시스템을 갖추지 못하면 B마트의 경쟁력에는 한계가 생깁니다. 특히 B마트가 햇반 하나, 미나리 한 단과 같이 소용량 판매에 집중한다면 궁극적인 경쟁자는 편의점이 되는 셈인데 이들은 지난 30년간 독자적으로 만들어온 물류망이 있습니다. 이 또한 B마트가 단기간에 이기는 것은 불가능하죠.
이런 답 없는 상황을 돌파하기 위해 단거리 배송 물류망 구축에 추가 투자를 하는 것도 어렵습니다. DH가 이미 4조 7천억 원이라는 거금을 들였으니 말이죠. 그리고 배달 시장은 그래도 배민이 잘하는 영역이고 수익도 명확한 시장입니다. 반면에 온라인 커머스 시장은 돈을 제대로 버는 플레이어가 없는, 그야말로 난장판이거든요. 제 추측으로는, 배민이 수수료를 정률제로 바꾸고 싶어 했던 가장 큰 이유가 거기서 발생하는 수익을 재투자해서 B마트로 천천히 주력 사업을 옮기고 싶어 했기 때문이 아닐까 싶습니다.
이런 이유로 배민이 커머스를 연관 시장으로 보고 진출을 확대하고 싶다면 혼자로는 어렵고, 파트너와 손을 잡아야만 합니다. 그리고 그 파트너는 아마도 홈플러스가 되지 않을까 싶습니다.
홈플러스는 마트 매장이 있습니다. 그리고 오프라인 매장의 활용도는 갈수록 낮아지는 추세이지요. 배달 네트워크 중심의 배민 물류망은 철저하게 로컬 비즈니스, 즉 일정 권역 중심의 사업입니다. 마트 건물은 입지나 규모, 물류 체계의 준비도, 마트 업체들의 입장 등을 고려할 때 최선의 파트너가 될 수 있습니다.
배민이야 수익을 홈플러스와 나눠야 한다는 점이 부담스러울 수는 있습니다만 홈플러스가 아니면 단거리 물류망을 단기간 내에 얻을 수 있는 곳이 거의 없어 보입니다. 이마트는 SSG 등을 통해 이미 자체적으로 온라인 커머스와 경쟁하고 있고, 오프라인 유통의 최강자인 롯데는 자존심상 배민과 연합하기는 힘들 것입니다. 반면에 홈플러스는 이런 제약에서 자유롭습니다. 물론 배민과 홈플러스 연합은 지속성이나 파급력을 기대하기는 무리가 있기 때문에 추진 여부는 명확하지 않은 것도 사실입니다.
4. 배민의 Next Step - (2) 연관 시장이 안되면? 수직 계열화!
밸류체인에서 타 업체가 담당하던 부분을 직접 하겠다고 나서서 통합하는 전략을 수직계열화(Vertical integration)라고 합니다. 가령 석유 생산 업체가 정유회사를 M&A 하는 경우라던지, 자동차 회사가 핵심 부품을 만드는 외부 회사를 사들여서 내부의 부서로 만드는 것 같은 것들이 수직계열화의 대표적 예시입니다.
수직계열화는 통합 대상이 자사의 경쟁력 유지나 산업의 성장에 필수적인 경우에 시도하는 전략입니다. 하지만 자사의 성장은 한계가 보이는 반면 통합 대상 업체의 성장 가능성은 크게 보이는 경우에도 마찬가지로 시도하며, 밸류체인 내에서 통합 대상의 중요성이 점점 더 커지고 궁극적으로 더 많은 수익을 낼 것 같은 경우에도 추구하는 전략입니다. 그리고 산업 내에서 우리 회사의 영향력이 떨어질 것으로 예상되는 경우, 이를 유지하기 위해서도 수직계열화를 시도합니다.
그럼 배민과 수직계열화는 어떤 연관성이 있을까요?
일단 B마트가 순조롭다면 굳이 수직계열화를 할 필요는 없어 보입니다. B마트 만으로도 엄청난 투자와 노력이 필요하니 다른 일에 기웃거릴 입장은 안 되겠죠.
하지만 B마트가 뜻대로 되지 않는 경우에는 얘기가 달라집니다. B마트 성장을 위한 인프라 투자가 부담스러운 상황이기도 하고, 파트너를 찾지 못할 여지도 큽니다. 그렇다고 예전과 같이 광고 수익 받으면서 살기에는 슬슬 성장 한계가 보이는 시점이니 가만있을 수도 없습니다.
이런 상황에서 선택할 수 있는 옵션이 바로 수직계열화가 될 것 같습니다. 물론 라이더는 그 대상이 아닙니다. 이미 배민이 어느 정도 자체 라이더 망을 가지고 있기도 하고, 쿠팡맨 사례에서 보듯 사람들의 입에 오르내리고 정부가 개입할 여지가 큰 영역이 바로 라이더 시장입니다. 배민에게는 전략적인 의미를 가지기 어렵죠.
그렇다면 식당 쪽은 어떨까요? 사실 저는 배민이 식당을 노리지 않을까 싶습니다. 물론 배민이 직접 식당을 운영하는 모양새는 무리일 것입니다. 대기업이 자영업자들을 밀어낸다는 도의적인 비난과 함께, 자영업자와 정치권으로부터 수수료 사태와는 비교도 안 되는 역풍을 맞을 것입니다.
수직계열화.. 명분이 없다 아입니꺼 명분이제가 짐작하는 것은 직접 식당 운영이 아닌, Shared Kitchen입니다. 공간을 만들고, 젊은 창업자들을 지원하는 것이지요. 배민은 이들이 만들어낸 음식이나 HMR, 제조식품을 판매할 수 있는 충분한 능력이 있습니다. 이 또한 분명 자영업자와 경쟁이 붙을 수밖에 없겠지만, 주택가나 골목식당이 많은 지역이 아니라 강남이나 홍대처럼 배달 수요는 많지만 주변 식당들 또한 규모가 큰 곳이라면 배민 입장에서는 자영업자를 밀어낸다는 비난에서 면피할 수 있게 됩니다. '젊은 요식업 창업자를 지원한다'는 명분이 생기니까요. 그러면 취급액에서 작은 부분이 아니라 큰 마진을 가져가는 것도 가능하며, 배민 이름을 단 제조 식품들도 나올 수 있습니다.
우리나라 외식 시장은 무려 130조 원, 50만여 개 업체가 경쟁하는 시장이고, 온오프라인 소매까지 결합하면 300조 원이 넘는 어마어마한 시장입니다. 코로나 19는 이 시장에 엄청난 충격을 주고 있고, 지금까지 보다 훨씬 더 많은 변화가 2020년에 일어날 것으로 보입니다.
가장 주목할 플레이어들은 네이버, 쿠팡, 배민 같습니다.
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