[인간군상 별 대응법 #8] 상사 유형 - 똑부
똑부 란?
이름에서부터 알 수 있듯, '똑게' 상사와 '똑부' 상사의 뚜렷한 차이점은 '똑부는 부지런하다'이다. '똑부'상사로부터 여유롭게 티타임을 하거나, 휴게실에서 사람들과 노닥거리는 모습은 일절 볼 수 없다. 항상 자신의 자리에서 심각한 표정으로 업무를 보거나, 회의 참석차 이동하는 엘베에서도 직원들과 업무 관련 얘기만을 열띠게 한다. '똑부'가 아닌 일반 직원들이 보기에는 '흡사 회사가 본인의 사업체인 듯, 본인이 회장인듯한' 의구심이 들정도로 회사에 대한 엄청난 열정을 엿볼 수 있다.
그럼 왜 '똑부'는 바쁘게 회사생활을 하는 것인가? 그 심리를 들여다보면 그 속내에는 '책임감'이 자리 잡고 있다. 하지만 모든 '똑부'의 책임감은 크기와 종류가 다르다. 이를 다른 말로 표현하면, '똑부'가 '책임감을 느끼는 대상이 다르다'라고 표현할 수 있다. 여기서 책임감의 대상은 다음 3가지로 압축할 수 있다.
가족
: 처자식을 먹여 살려야 되겠다는 가장의 책임감. 맞벌이 부부보다는 외벌이일 경우 더 큰 책임감을 느끼게 된다.
회사
: "월급을 받은 만큼 응당 회사를 위해 열심히 일해야 된다"라는 일념에서 비롯된 책임감. 특히 본인이 부장일 경우, 자신보다 낮은 직급의 직원보다 많은 월급을 받으니까 회사에 더 많이 기여를 해야 된다고 생각한다.
파트원
: 파트원들에게 동기부여를 하고, 회사생활의 만족도 향상하며, 더 나아가 파트원들의 커리어까지 관리해야 한다는 조직관리자로써의 책임감.
'똑부'의 세부유형을 '책임감의 대상을 어디까지 두냐'에 따라 3가지 유형으로 분류하여 설명하고 각각의 대응법을 얘기해보려 한다.
유형 1) 야망이 넘쳐나는 상사
'가족'에 대한 책임감'만'있는 경우이다. 회사의 성장에 기여를 한다거나, 자신의 파트에 있는 파트원들을 챙긴다는 생각은 없다. 오로지 자신의 사회적 성공이 최우선시되며, 이를 위해 회사에서의 성과에 큰 집착을 한다. 좋은 평가를 받아 다음 해에 올해보다 높은 연봉이나 보너스 같은 금전적 보상을 받기를 원한다. 물욕이 어느 정도 충족된 후에는 가족과 상관없이 본인의 권력욕에 의해 임원과 같이 더 높은 직급을 통해 회사에서의 인정욕구를 충족시키려 하기도 한다.
단점
본인이 목표한 바를 이루기 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않고 무엇이든 하는데, 파트원들의 워라밸이 눈에 들어올 리가 만무하다. 파트원들을 쉼 없이 몰아세우며 각각의 파트원들로부터 최대한의 아웃풋을 뽑아내려 한다.
업무성과가 나오지 않는 파트원에게는 폭언도 서슴지 않는다. 업무성과가 나오는 파트원도 예외는 아니다. 파트원이 주어진 업무를 다 마치면, 그다음 업무, 바로 또 다음 업무를 주어주며 더욱더 채찍질을 한다. 이런 이유로 멘탈이 약한 파트원은 자연스레 다른 파트로 이동을 고려하게 되어, 다른 파트 대비 높은 이탈률을 나타내기도 한다.
잘된 업무결과에 집중하기보다, "어떡하면 이거보다 더 잘할 수 있을까?"에 더 집중한다. 이로 인해 파트원들에게 칭찬이 박하며 조직의 사기를 떨어뜨리는 결과를 초래하곤 한다.
파트의 노동력을 고려하지 않고 최대한 많은 업무를 가져오거나 새로 만들어서 자신의 성과를 최대한 많이 만들려고 노력한다. 이로 말미암아 격무에 시달리는 파트원들의 이탈로 이어진다.
장점
비록 계속해서 파트원들을 채찍질하는 행위 자체는 단점이나, 현재의 결과에 만족하지 않고 끊임없이 자기 계발과 파트의 새로운 성과를 창출한다는 점은 무시할 수 없는 확실한 장점이다. 상사가 사람은 좋은데, 정작 성격만 좋지 파트 성과를 위해 아무 일도 하지 않는 ‘멍게’나 ‘똑게’ 유형일 경우, 그 나름대로 힘들다. ‘멍게’나 ‘똑게’ 파트장을 둔 파트원들은 처음에는 "우리 파트장은 화도 안 내고, 파트원들 근태나 업무시간에 대해서도 크게 신경 안 쓰시는 거 같아. 너무 좋아" 라며 파트장에 대한 만족감을 느낄 수 있다. 매일 같이 격무에 시달리는 옆 파트의 파트원들을 보면서 자신의 처지에 대해서는 안도감을, 옆 파트의 파트원들에 대해서는 안쓰러움까지 느낄 수도 있다. 하지만 몇 년 후 성과를 인정받아 다수의 상위고과자와 조기승진자를 배출하는 옆 파트 상황을 보면, “나는 지금 파트에서 성장을 하고 있는 건가?”라는 불안감과 함께 그저 사람‘만’ 좋은 자신의 파트장에게 원망의 눈초리가 가기 마련이다.
상사가 채찍질만 한다면 문제지만, 일머리도 있고 그 누구보다 업무에 진심인 상사 밑에서 일하면 자연스레, 본인이 원하던 원치 않던, 반강제적으로 상사의 업무 노하우를 습득을 넘어 체득할 수 있다. 상사 밑에서 일할 때는 힘들지만, 정작 시간이 지나고 나면 어느 순간 업무적으로 성장한 자기 자신을 발견할 수 있다. 좋은 약이 입에 쓴 법이라는 말에 절로 고개가 끄덕여지면서 말이다.
야망이 넘쳐나는 상사 본인은 자신의 상사에게 정치를 할지언정, 본인 파트는 정치를 하는 분위기로 만들지 않는다. 자신이 업무적으로 성공하려면 자신의 파트가 업무성과를 내야 되기 때문에, 필연적으로 자신에게 아부하는 파트원이 아닌 진짜 업무성과를 내는 파트원들에게 좋은 고과를 줄 수밖에 없다. 따라서, 파트원들 입장에서 상사의 채찍질에 대한 멘탈 관리는 필요하지만, 정치질을 해야 되는 수고로움은 없다는 것이 장점이라 할 수 있다.
유형 2) 실무 하는 상사
야망 상사가 '가족'에 대한 책임감과 자신의 ‘권력욕’에 기반했다면, 유형 2의 상사는 ‘가족’에 대한 책임감에 더해 '회사'에 대한 책임감까지 느끼고 있는 케이스이다. 이들에게 ‘회사’에 대한 책임감은 ‘자신의 파트의 업무 결과물은 완벽해야 하며 실수하면 안 된다’라는 생각으로 이어진다. 이런 생각 자체는 나무랄 데가 없다. 다만, 이를 실현하기 위해 파트장으로써 어떤 접근 방식을 취하냐에 따라 실제 업무성과는 물론 파트원의 회사생활 만족도가 크게 달라진다. 파트원들이 더 적극적으로 업무에 임할 수 있도록 적절한 동기부여와 파트원들을 향한 믿음, 공정한 평가를 통해 파트 성과를 향상한다면 이상적이겠지만, 그렇지 않은 경우가 더 많은 것이 현실이다.
파트 성과를 내고는 싶으나 이상적으로 파트운영을 하지 못하는 대표적인 원인은, 파트원들이 업무를 잘 해낼 거라고 믿지 못하는 불신에서 오는 불안감이다. 많은 상사들이 이 불안감을 해소하는 방식 중 대표적인 게 ‘직접 본인이 실무를 하는 행동’이다. - “~에게 업무를 맡기긴 했는데, 이 녀석은 미덥지가 않은데 어쩌지? 당장은 힘들더라도 펑크 날 거 같으니까 내가 직접 업무 처리하는 게 낫겠어. ~가 잘하기를 기도하면서 매일같이 불안에 떠는 것보다 파트장이더라도 내가 그냥 실무를 뛰는 게 마음이 더 편해”
단점
특정 업무에 대해서만큼은 담당자인 파트원 본인이 전적으로 의사결정권을 가져야 하며, 자신이 한 업무 결과에 대해서도 책임을 져야 한다. 이를 ‘업무자율성’이라고 표현한다. 만약 상사가 담당자에게 맡긴 업무를 담당자와의 상의 없이 독단적으로 처리할 경우, 해당 담당자의 ‘업무자율성’을 박탈당하게 된다. 이때 담당자는 본인이 담당자임에도 불구하고 자신이 업무 관련하여 아무 결정을 할 수 없다는 것을 인지하게 되고, 자신이 이 업무를 수행하는 데 있어 필요 없는 존재라는 생각을 하게 된다. 이런 생각은 근무의욕을 저하시키고, 담당자가 “내가 굳이 움직이지 않아도 파트장이 알아서 하겠지”라며 업무에서 손을 놓게 만든다.
이런 담당자의 ‘비자발적’ 근무태만에 상사는 “역시 내 예상이 맞았어! ~가 열심히 안 할 줄 알았다니까! 내가 이럴 줄 알고 미리 직접 실무 했으니 망정이지!”라며 자신이 잘못된 예지력을 뿌듯해하는 상황이 연출된다. 이렇게 관리자 역할의 상사가 실무를 직접 하는 과오는, 일잘러인 파트원이 능력을 인정받아 관리직을 맡은 후 많이들 범하는 매우 흔한 실수이기도 하다.
장점
단기적으로 볼 때 회사 입장에서는 어떻게든 파트 업무에 차질이 발생하지 않게 하는 상사는 긍정적 요소이다.
하지만, 장기적인 관점에서 상사의 올바르지 않은 조직관리로 인해 복수의 파트원들이 다른 회사로 이탈할 수 있는 부정적인 요소로 작용한다. 회사의 많은 리소스를 투입하며 채용한 파트원들이 다수 빠져나간다면 이는 당장의 업무차질을 막아서 얻는 단기적 이득을 크게 상쇄하는 꼴이 되기에, 종합적으로 보았을 때 ‘실무 하는 상사의 높은 책임감에도 불구 해당 상사가 회사에게 기여하는 요소는 없다’라고 얘기할 수 있다.
유형 3) 마이크로매니징하는 상사
‘가족’에 대한 책임감에 더해 '회사'에 대한 책임감까지 갖고 있다는 점은 ‘실무 하는 상사’와 동일하나, 마이크로매니징 상사는 '입으로만' 실무를 한다는 차이점이 있다. 그것도 그냥 '입으로' 일하는 스타일을 넘어서, 일 시킨 파트원들에게 수시로 잔소리와 업무현황 체크를 하여 파트원들에게 스트레스를 유발한다. ‘실무 하는 상사’는 파트원 대신 일을 해주기라도 하지, 마이크로매니징 상사는 자기는 가만히 있으면서 열심히 야근하는 파트원들에게 이래라저래라 잔소리만 하고 정작 파트원들 입장에서 실제적은 도움은 되지 않는다.
이렇게 수시로 업무현황 체크와 잔소리를 하는 근본적인 심리는 ‘실무 하는 상사’와 동일하게 파트원이 업무를 제대로 수행하지 못할 것 같다는 불신으로부터의 불안에 기반한다. - “~는 내가 자주 봐주지 않으면 언제 또 이상하게 업무를 처리할지 모른다니까. 수시로 들여다봐야겠어."
단점
상사의 끊임없는 잔소리는 업무 담당자의 '의사결정권'을 침해함으로써 '업무자율성'을 크게 저하시킨다. 상사는 업무담당자보다 적은 시간을 들여, 큰 고민을 하지 않은 채하는 잔소리로 업무담당자가 고심해서 결정한 업무의 방향을 바꿔버린다. 업력의 차이로 인해 업무담당자가 결정한 업무방향보다 상사가 쓱 보고 순간적으로 생각한 업무방향이 더 적절했을 수 있다. 하지만, 설령 업무담당자가 결정한 방식이 잘못되었다 할지라도, 자신이 결정한 업무방향으로 진행하여 결과적으로 자기의 방식이 잘못되었다는 것을 느끼지 못한다면, 즉 담당자로써 자신의 선택에 '책임'을 지지 않는다면, 자신의 방식을 개선하는 힘을 기르지 못할 것이며, 더 나아가 자신이 맡은 담당업무에 대한 책임감 또한 배양되지 않을 것이다. - "내가 업무 하다 보면 또 상사가 이건 아니다, 이렇게 해야 된다면서 잔소리하겠지. 그냥 상사가 시키는 대로만 하면, 나중에 결과가 잘못돼도 나한테 뭐라고 안 하겠지"
장점 없음
'마이크로매니징 상사'는 '실무 하는 상사'대비 파트의 업무 퍼포먼스가 떨어질 가능성이 높다. '실무 하는 상사'는 저연차 시절부터 어느 정도 업무능력이 검증된 인력이기 때문에, 본인이 직접 실무를 함으로써 어느 정도의 업무 퀄리티가 보장이 된다. 하지만, '마이크로매니징 상사'가 잔소리를 한다고 파트원들의 업무 퀄리티가 보장이 되진 않는다. 흡사, 공부하라는 부모님의 잔소리가 이 세상 모든 자녀들을 명문대 진학으로 이끌지는 못하는 것처럼 말이다. 거기에 더해, '실무 하는 상사'처럼 '마이크로매니징 상사'의 파트도 파트원들의 업무자율성 저하로 인해 높은 부서이탈률을 보이기에, 결과적으로 '마이크로매니징 상사'는 앞서 얘기한 '똑부' 상사 유형 중 유일하게 장점이 없다.
'실무 하는 상사'와 '마이크로매니징 상사'에 대해서 이전 글에서 실제 사례를 기반으로 소개한 적이 있으니, 참조 바란다.
대응법
'야망이 넘쳐나는 상사'는 성격이 강하고 기가 세다. 성격이 온순하고 기가 약한 파트원들은 기 센 상사에 쉽게 주눅이 들고 하고 싶은 말을 못 하곤 한다. 이렇게 속된 말로 쫄지 말고 오히려 당당하게 상사에게 요구하고 싶은 것을 얘기해야 한다. 단, 자기가 맡은 역할은 충분히 해낸 다음에 말해야 된다. 그렇지 않으면, 상사는 일도 제대로 못하면서 변명만 늘어놓는다고 생각할 것이다. 자기 역할은 책임 있게 해놓고 나서, 업무량이 너무 많다, 폭언하지 말라 등의 평소하고 상사에게 요청하고 싶었단 말을 꺼내자.
다음은 내가 상사에게 평소 상사에 대한 불만 사항을 전달한 사례이다.
연말 상사와의 고과면담의 시간이 찾아왔다. 올해는 연초 상사와 협의된 업무목표를 달성을 하였기에 상위고과에 대한 기대가 있었다. 상사는 한 입으로 두말하는 사람은 아니었다. 신규 서비스를 상사가 요청한 날짜에 성공적으로 론칭하면 상위고과를 주겠다는 약속을 지켰다.
"한해신규 서비스 매니징 하느라 수고 많았고, 이번 고과는 ~야"
"어우 감사합니다. 올해 정말 힘들었습니다. 내년에도 열심히 할게요."
"뭐 나한테 바라는 점이나 하고 싶은 말 없어?"
원하는 상위고과도 받았겠다 지금이 아니면 말할 기회가 없을 거 같았다.
(웃으면서) "아니 제가 업무 실수 할 때 있잖아요. 그때 실수 지적하실 때 화를 내지 않으셨으면 해요. 아니 말씀 안 하셔도 제가 잘못한 거 인지도 되어 있고, 항상 업무 열심히 하는 것도 아시는데, 굳이 화까지 낼 필요는 없으실 거 같아요. 이번 기회에 저와 손가락 걸고 약속하시죠"
(상사도 웃으면서) "알겠어. 내가 진짜 약속할게"
아무리 손가락까지 걸고 약속을 했다 하더라도, 사람이란 게 하루아침에 변하지도 않고, 평소 하던 관성이 있는지라 고과면담 후에도 화를 내실 때가 있었다. 그때는 쫄지 않고 웃으면서, "어?! 저랑 약속한 거 잊으신 거예요?" 라면서 가볍게 리마인드를 시켜드렸다.
그 후 몇 번의 시행착오 끝에, 상사는 나에게 더 이상 화를 내지 않게 되었다.
위에서 보듯이 유쾌하지만 진심을 담아서 얘기하는 것이 중요하다. 상사를 공격하는 말투를 배제하고 최대한 원하는 바를 간결하고 명료하게 전달하자. 이를 '실무 하는 상사'와 '마이크로매니징 상사'에게도 적용해 보자. 이를 통해 잃어버린 업무자율성을 되찾아오는 것이다.
"잔소리하지 마세요" 보다는 "제가 업무 하다가 같이 상의할 게 있으면, 모아놨다가 매주 목요일 4시에 짧게 회의하는 건 어떨까요? 매번 걱정돼서 자주 제 업무 봐주시는 건 알죠. 근데 그것보다는 서로 시간 정해서 논의하면 좀 더 효율적으로 얘기할 수 있을 거 같아요."
"실무는 제가 할게요" 보다는 "평소에 업무적으로 많이 도와주시는 거 아는데, 제가 ~님 도움 없이 제 힘으로 열심히 해서 결과 내볼게요. 안 그래도 파트장 업무로 바쁘신데 그게 나을 거 같아요"
마지막으로 위에 방법을 시도했는데도 상황이 나아지지 않는다면, 하루빨리 상사로부터 떠나길 권장한다. 최소한 최선의 노력은 다했으니 후회 없이, 미련 없이.
만약 본인이 '똑부 상사' 라면
다음과 같은 생각이 파트원들이 싫어하는 똑부 상사를 만든다.
"업무성과는 내야 되겠는데, 파트원들은 믿음직스럽지 못하고, 나태해 보이는 파트원들은 또 얼마나 많은지. 내가 푸시를 하지 않으면 움직이질 않으니, 잔소리를 안 할래야 안 할 수가 없어."
자신이 파트원들이 싫어하는 '똑부 상사'가 되지 않기 위해서는, 단기적 성과에 대한 집착을 내려놓고 각 파트원들의 성장을 통해 장기적으로 더 높은 업무성과를 내도록 노력해야 한다.
이를 실천하기 위한 마인드셋으로 "나중에 본인이 파트원들과 함께 스타트업을 시작하는 상황"을 상상해 보길 추천한다. 자연스레 자신의 스타트업에 데려가고 싶은 팀원을 육성한다는 생각으로 본인의 파트원들의 커리어적 성장에 초점을 맞추게 될 것이다.
파트원들이 커리어적으로 성장을 한다 해도 정작 파트원들이 본인과 함께 일하길 원하지 않을 수 있다. 이런 불상사를 방지하려면, 평소 본인이 파트원들에게 같이 일하고 싶은 사람인지 고민하게 된다. 이를 통해 점차 더 나은 상사로 발전해 나가는 자신을 발견할 수 있을 것이다.
대부분의 직장인들은 멍부/멍게/똑부/똑게 중 '똑게'상사를 최고라고 생각들을 한다. 똑똑해서 업무지시가 명확하고, 게으름으로 인해 파트에 주어진 업무만 하기에 파트원들 입장에서는 업무적으로 힘들지도 않다. 하지만, 커리어에 욕심이 있는 사람에게는 '똑부' 상사가 더 선호될 수밖에 없다.
세상에 '똑부'인데 조직관리까지 잘하는 상사는 찾기 힘들다. 그런 상사를 만날 수 있다는 기대는 버리고, 상사의 단점에 집중하기보다 장점에 집중을 하여 자신의 것으로 만들자. 모두가 가족, 회사, 파트원까지 책임감을 갖는 그릇을 키워 상상 속의 완벽한 '똑부' 상사가 되길 바란다.
Chapter. 인간군상 별 대응법
