누구에게나 같은 리더십은 누구를 위한 리더십도 아니다
"자기 브랜드 리더십" 만들기 (10)
알을 낳는 가장 원시적인 포유류 "오리너구리"의 유연한 적응
오리너구리(Platypus)는 호주 태즈메이니아 일대에 서식하는 가장 원시적인 포유류이고, 난생(알을 낳는)으로 번식하는 극소수의 포유류 중 하나이다. 오리를 닮은 부리, 비버를 닮은 꼬리, 수달을 닮은 발을 가진 다소 우스꽝스러운 외모에 알을 낳는 생태까지 겹쳐 초기에는 여러 동물들의 부위를 뒤섞어 조작해 놓은 가짜 표본이라고 의혹이 많았다(Walters et al, 2013). 부화된 새끼는 눈을 감은 채 부화하며 암컷 복부의 주름진 피부에서 스며 나오는 젖을 핥고 자란다. 우리의 눈에 우스꽝스럽고 기이한 모습의 오리너구리는 원시시대부터 수중과 육지를 오가며 종을 유지하고 있고, 다양한 환경에 적응해 가며 현재의 모습으로 살아가고 있다.
리더가 닥친 상황을 어떻게 바라보고 대응하는지에 따라서 그 효과는 천차만별
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만약 똑똑하고 스마트 한 사람이 리더가 된다면 리더십은 참 간단할 것이다. 왜냐하면, 그런 사람을 선발하여 리더로 세우면 되기 때문이다. 하지만, 실제 조직의 상황은 결코 그렇게 단순할 수 없다. 때로는 온정적이고 배려심 많은 사람을 필요로 하고 또 다른 상황에서는 카리스마를 갖춘 사람을 필요로 할 수 있다. 즉, 어떤 리더십도 모든 상황에서 적합할 수 없으며, 리더십의 유효성은 리더가 처한 상황과 스타일이 적합 한가에 따라 결정될 수 있다는 의미이다. 이러한 관점을 상황 적합론적 리더십이라 한다.
리더와 상황과의 관계를 보는 시각에는 크게 3가지로 구분 지을 수 있겠다.
❶ 리더가 자신의 스타일이나 특성에 맞게 상황을 바꿔 나아갈 수 있다는 자의론적 관점
❷ 리더의 영향력보다는 상황의 결정력이 더 크다는 대체론적(또는 상황결정론) 관점
❸ 상황에 맞춰 리더의 스타일을 변환시키면 결국 성과를 이룩할 수 있다고 주장하는 상황 적합론적 관점
리더가 상황을 지배하는 자의론과 상황의 지배가 절대적인 대체론을 양극이라고 한다면, 상황 적합론은 그 중간쯤에 해당하는 개념이다.
리더십 상황론을 좀 더 구체적으로 살펴보면 추종자들의 특성, 리더와 추종자와의 관계, 주어진 과업의 특성, 조직구조의 성격, 국가문화 맥락 등에 초점을 두고 특정한 상황을 이론화한 개념이다. 대표적으로 Hersey & Blanchard(1977)의 성숙도 이론이 있는데, “부하의 성숙도(개발)”에 따라 리더십 스타일을 달리해야 한다는 내용이다.
예를 들어서 아이가 자라남에 따라 부모가 아이에게 통제권을 넘겨주듯이 리더는 하급자가 성숙해 감에 따라 점진적으로 하급자에게 권한을 넘겨줘야 한다는 관점을 택하고 있어 리더와 하급자 관계의 수명주기를 다루는 이론이기도 하다. 다른 상황이론들과는 다르게 이 이론은 상황변수를 하급자의 성숙도 하나에 국한시키고 있다는 한계를 지닌다. 하지만, 조직이나 기업에서 리더십 개발을 위해 구체적으로 적용이 용이하기 때문에 현재까지 활발하게 활용되고 있다.
출처 : KenBlanchard Comapny좀 더 구체적으로 내용을 살펴보면, 부하의 성숙도는 크게 "역량"과 "의욕"으로 구분한다. 역량은 일반적으로 특정 목표나 과제를 성취하기 위해 요구되는 습득가능한 지식이니 스킬을 의미한다. 반면, 의욕은 자신이 그 목표에 대한 동기(motivation)와 자신감(confidence)의 정도이다.
주의할 점은 그 사람의 높은 의욕과 높은 역량은 별개의 차원이기 때문에 동일시 여겨서는 안 된다는 것이고 또한 역량의 높고 낮음을 판단할 때 하급자를 전체적인 느낌을 보고 판단할 것이 아닌 "목표나 과제를 중심으로" 판단해야 한다는 것이다. 하지만 사람의 편향성으로 많은 오판의 실수들이 만들어지고 있다.
결국, 하급자의 성숙도는 특정한 목표나 과제에 대한 역량과 의욕의 높낮이에 따라 D1, D2, D3, D4로 발달되어 가게 된다(D; Development).
출처 : KenBlanchard Company만약, 어떤 과제나 목표에 대해서 "D1"에 있는 사람들에게 스스로 알아서 일을 하라고 하면 어떤 일이 벌어질까? 새로운 부서나 팀으로 승진한 팀장이라면 팀장이라는 새로운 역할에 대해서 "D1"레벨에 있을 것이다. 의욕 수준이야 승진과 새로운 역할에 대한 기대감으로 의욕이 넘치고 높은 열정이 있겠지만, 팀장 직책에 대한 역량은 준비된 지식과 스킬이 취약하고 관련 경험이 없기 때문에 "D1" 레벨 상태일 것이다. 처음에는 소위 "근자감"(근거 없는 자신감) 그 자체의 상태이다.
어미 치타가 사냥기술이 부족한 "D1"의 새끼에게 시범을 보인다그러면 "D1"에 있는 이들은 무엇을 필요로 할까? 이들에게는 목표, 과제 및 조직에 대한 정보나 일 처리 방식에 대한 구체적인 규칙, 일을 하기 위한 새로운 스킬 습득을 위한 단계별 프로세스, 직접적으로 보여주는 교육(learning by example), 다른 사람이 그 목표나 과제를 어떻게 완수했는지에 대한 구체적인 예시, 연습의 기회, 결과에 대한 잦은 피드백등 문제에 대한 구체적인 해결책이나 방법이 효과적이다. 리더는 바로 이러한 특징을 잘 알고 대응해야 리더십 효과성이 높아진다.
반면, "D4"에 위치한 경우 의욕과 역량이 모두 높은 상태로써 "독립적인 성취자"의 모습을 나타내게 된다. 그럼 "D4"에 있는 이들이 필요로 하는 것은 무엇일까? 이들은 다양하고 도전적인 과제, 관리자로서가 아닌 동료나 멘토로서의 리더, 공헌에 대한 인정, 자율성과 권한, 신뢰, 지식과 스킬이 필요한 사람과 공유할 수 있는 다양한 기회 등을 필요로 한다.
이렇듯, 리더가 부하직원의 현재 발달 상태를 고려하여 구체적이고 지시적인 행동을 할지, 코치형 행동이 효과적일지, 지원이나 위임이 효과적인지를 분별하여 유연하게 대응하면 리더십 효과성이 높아질 수밖에 없다.
사람은 기본적으로 자율성, 역량감, 관계성(자기 결정성 이론; SDT)을 지닌 존재로 알려져 있다.
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이 개념들을 적용해서 생각해 보면 상황에 따라 유연한 리더십 행동을 적용하는 것이 상대가 가지고 있는 기본적인 욕구를 충족시키는 리더십이라는 것을 유추할 수 있다. 실제, 리더십과 부하직원이 어느 정도로 매칭 또는 미스매칭(mis-matching)되고 있는지 그 차이를 진단하여 리더십 유연성을 파악하여 개선하여 리더십 효과성을 높이는 방법이 많은 기업에 소개되어 교육 및 훈련으로 이어지고 있다.
Reference
Hersey, P., Blanchard, K. H. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing human resource. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness Guilford Publications.
Walters, Martin; Johnson, Jinny (2003). 《Encyclopedia of Animals》. Marks and Spencer p.l.c. 192쪽. ISBN 978-1-84273-964-8.
