면접자는 모르는 대기업, 중소기업, 외국계 기업의 특징
당신의 미래를 시작할 곳은 어디인가요
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면접은 굉장히 특수한 형태의 협상입니다.
당시에는 서로 간의 긴장이 유지되지만, 그 협상이 타결되는 순간 뜻을 같이 해야 하는 파트너가 됩니다. 이런 이질적인 차이를 모르면 여러 가지 문제가 발생하는 경우가 있습니다.
이 차이중에서 가장 집중해야 하는 것은 기업의 조직문화입니다. 기업 조직 문화에 대해 검색하거나, 외부 자료에 보면 웃는 얼굴의 사람들이 화목하게 일하는 모습이 보입니다. 당연히 인재를 낚기 위한 장치이겠습니다만 안타깝게도 회사는 웃고 떠드는 곳이 아닙니다. 일을 하는 곳이죠. 실제 회사 일은 사진의 '연출'처럼 돌아가지 않습니다.
그런데 신입은 물론 경력도 이런 차이를 놓쳐서 고생하는 경우가 많습니다.
가장 많이 놓치는 것은 의외로 기업의 '특성'입니다. 공통적이라고 딱 잘라 말할 수는 없지만 대기업, 외국계, 공무원, 공기업, 중견 중소기업에는 면접관이 절대 말 안 하는 특성이 존재합니다. 적어도 이 점은 알아야 나중에 덜 후회하게 됩니다.
그렇다면 이 특징엔 어떤 차이가 있을까요?
대기업
대기업이 선호되는 이유는 우선 먹고살 수는 있을 만한 급여를 준다는 것입니다. 대기업의 급여 기준은 사원이 어느 정도 연차를 쌓으면 주력상품을 구매할 수 있는 연봉을 책정합니다. 그리고 성과에 대한 보상도 확실하죠. 그래서 중공업, 에너지 등 부가가치가 높은 분야는 실무자의 연봉이 억 단위를 돌파할 정도입니다.
게다가 직무를 위한 교육은 기본적으로 제공하고, 기본적으로 역량이 갖춰진 사람들하고 일하기 때문에 업무가 덜 힘듭니다. 그래서 답답한 걸 싫어하는 사람들에게도 매력적이죠.
다만 일의 확장성면에선 차이가 있습니다. 대기업은 기본적으로 고급시계와 같은 조직이라, 직원은 안에 들어가는 톱니바퀴, 즉 부품과 같은 역할을 합니다. 각각의 부품은 자신만의 역할이 있지만 그 역할은 사실 단 하나죠. 톱니바퀴라면 빙글빙글 돌겠네요.
모 대기업의 기기 판매 부서에 입사한 제 친구는 3년 동안 아침 8시 반부터 12시까지 똑같이 만들어진 수백, 수천 장의 서류에 거래처, 발송처, 금액만 바꾸는 일을 했었죠. 이를 잘 해내면 그만큼의 보상이 따르지만 문제는 이를 잘 해내느냐에 달렸겠네요.
이런 식으로 경력을 쌓으면 모두 다 그렇다고는 할 수 없지만 시야가 편중된 경우가 나옵니다. 예전에 제가 소비자 구매력에 관한 컨설팅 업무를 할 때 각 지역별 소득, 소비 수준에 관한 자료를 만든 적이 있는데 그 보고서에 모 지역의 경우 월세 보증금은 200~1000 순, 월세는 20~45만이라는 내용을 쓴 적이 있었어요.
그런데 이 부분을 보고하는 순간 그 담당자가 크게 화를 내는 겁니다. 이유인 즉 “90년대 초 보고서를 그대로 우려먹다”는 것이죠. 그런데 전 억울할 수밖에 없는 게 그 수치자료는 발표 전날 지자체가 홈페이지에 게재한 자료를 참조해서 적은 것이었습니다.
알고 보니 그분은 B2B 업무를 하다 회사가 새로 추진한 B2C 사업의 팀장이 되신 분인데 자기 일은 어디 가도 대접받을 정도로 잘하시는 분이지만, 공교롭게도 본인 연봉이 연봉이라 월세 20만 원은 상상을 할 이유도 없었던 겁니다.
이렇게 자기 영역 밖을 연결 짓지 못하는 경우가 있어서 대기업에 경력으로 이직한다면 기본적으로 업무의 유사성이 높은 사람, 반복적인 업무를 묵묵히 수행할 수 있는 사람, 조직 내에서 마찰이 적을 것 같은 사람이 선호됩니다. 의외로 성과, 높은 업무력은 중시되지 않아요.
이쯤에서 가장 궁금할 것 같은 항목은 학력, 학벌이겠죠. 이는 임원들이 보고 ‘뭐 이런 이력서를 올려보네? 인사부장 불러’ 같은 소리가 안 나올 정도면 됩니다. 뒤집어 말하면 면접장에 일단 들어섰을 경우 학벌로 트집 잡으면 건 그냥 웃으며 더 열심히 하겠다며 넘겨버리면 됩니다. 이미 레퍼런스 체크를 다 마쳤는데요. 그냥 당혹했을 때의 반응을 보고 싶은 것일 뿐입니다.
중견, 중소기업
기업의 기획, 목표가 단기적이고 자주 바뀝니다. 그래서 장기는커녕 중기 플랜을 잘 만들어 제출해도 인정받기 힘들어요. 이는 오너 중심이라는 특징에서 발생하기 때문인데요 대부분 소기업 시절부터 기업을 이끌어서 어느 정도 규모를 만들었기 때문에 굉장히 자신감이 넘칩니다.
에고가 굉장히 높은 사람들은 혼합적인 조직보다는 자신이 생각한 인사이트를 지지하고 받쳐줄 사람을 선호하는 경향이 강합니다. 즉 YES맨을 선호하는 것이죠. 이 YES맨은 거의 대부분의 조직에서 선호되는 인재인데 문제는 면접장에서 YES맨으로 판단되면 몰개성으로 간주된다는 것이 자신을 세일즈 하기 힘들어하는 사람의 고민이겠죠.
개중에는 정말 뛰어난 안목으로 자신의 사업을 키우는 사람이 있고, 균형 잡힌 시각으로 성공하는 CEO들이 있습니다. 하지만 잘못된 인사이트로 무너진 기업들이 압도적으로 많습니다. 그래서 오너를 잘 봐야 합니다.
게다가 자칫하면 폭탄을 밟을 수도 있습니다. 오너가 야심 차게, 자신이 개척한 블루오션이 이미 다른 사람의 머릿속에 있거나, 대기업, 외국계 회사 등이 추진하고 있었거나 자체 경제연구소에서 지속적으로 연구하던 테마일 경우입니다.
가끔 기사 등을 보면 대기업이 자신의 아이디어를 빼앗았다고 외치는 회사가 나옵니다. 정말 뺏는 경우도 있지만 그렇지 않은 경우도 있습니다. CEO는 자기가 2018년 1월 1일에 개발하였다고 주장한 아이템이 있는데 나중에 대기업이 뛰어드는 경우가 있습니다. 중소기업 CEO는 대기업이 자기 일을 빼앗았다고 비난하지만 정작 알고보면 아주 오래전에 그 기업의 경제연구소에 파일이 올라가 있는 경우가 제법 잇습니다.
이럴 경우, 담당자는 어떻게 해야 할까요? 그냥 해야 합니다. 오너의 명령이니까요. 그래서 폭탄입니다. 이는 중소기업 입사 시 기업을 잘 알아봐야 할 이유가 되기도 합니다.
이것이 일부에 해당하는 사례라면 일반적인 사례도 있죠. 잘못된 결정이 강행되는 경우입니다. 보통 기업이 어느 정도 단계에 올라서면 기존 아이템의 성장성이 정체, 새로운 아이템을 찾아야 하는 시기가 옵니다. 이 과정에서 신사업을 시작하고 관련 인재를 모으는데 문제는 오너의 인사이트가 이를 따라가지 못하는 겁니다. 오너는 A를 외치는데 신사업 부서는 B라는 결론이 낼 수 있습니다. 오너는 A를 강행하지만 경험 많은 신 사업부서의 B가 정답이죠.
이런 과정을 몇 번만 거치면 그 회사는 아무것도 못하고 자산만 깎아먹습니다. 문제는 이것이 대기업도 겪을 수 있는 문제라는 거예요.
그나마 이런 사례들은 겪을 수도 있고 안 겪을 수도 있는 문제입니다. 다만 꼭 알아봐야 할 사안이 있죠. 해야 할 일을 할 수 없는 경우입니다.
예를 들어 포워딩 사라면 단가가 적어도 여객업무도 수행하며, 나아가서 항공사업도 고민해봐야 합니다. 게임회사라면 모바일을 넘어 중기 수익원인 슈터, MMORPG 게임을 확보해야 안정적인 포트폴리오가 구축되죠.
그런데 기존 영역의 확장이 아닌 전혀 엉뚱한 트렌드만 쫓거나(요즘 카카오 택시가 유행이니 우리도 택시 앱 하나 만들자!) 반대로 다음 단계가 뭔지 정확히 알고 있는데 회사 역량이 받쳐주지 못하는 경우가 있습니다. 다음 단계를 위해 사람을 뽑는다고 해서 기회를 보고 입사했는데 회사가 할 역량이 없다고 생각해보세요. 당신은 무용지물입니다 면접장에 서야 우리 회사는 할 수 있으니 뽑는다고 하겠지만요.
문제는 이런 신호를 면접장에서 절대 말해주지 않는다는 거죠. 위에서 한다고 뽑으라니 뽑는 겁니다. 실제 할 수 있는지는 알 바 아니고, 아마 역량 문제에 직접적으로 부딪히지 않는 한 계속 수행할 거예요.
그래서 다시 한번 말하지만 무엇보다 오너에 집중해야 합니다. 신입이라면 별 수 없지만 경력사원이라면 자신의 경험을 받아들여주고, 발휘해서 성과를 낼 수 있는 오너인지 그리고 그 성과에 대해 근사치에 가깝게 예측하는지, 단기적인 플랜이라도 좋으니 기업의 현재를 반영한 것인지에 집중해야 합니다.
외국계 기업
국내에 상당수의 외국계 기업은 엄연히 말하면 독립법인이 아닌 한국지역 마케팅 사무소의 형식을 취하고 있습니다. 이는 DART 등의 감사자료에 명시되어 있으니 스스로 알아보세요. 대부분의 권한은 본사, 아니면 싱가포르나 홍콩 등에 있는 자회사가 관리하죠.
그래서 외국계 기업의 모든 플랜은 본사가 보낸 매뉴얼대로 시행되며 모든 이슈에 대한 대응은 본사의 지시에 따라 움직입니다. 때로는 싱가포르, 상하이, 일본에 있는 자회사가 본사의 명령을 받고, 이를 다시 지시하기도 합니다. 그래서 외국계 회사에서 가장 중요한 것은 매뉴얼입니다. 지시를 정확하게 이행해야 하니까요.
다만 본사의 매뉴얼이 한국에서 100% 그대로 움직일 수는 없습니다. 그래서 그 지역에 맞는 '로컬 매뉴얼'을 만드는 작업이 별도로 이루어집니다. 이 로컬 매뉴얼도 금방 만들어지는 게 아니라 오랜 시간을 거쳐 상위 지사, 본사와의 협의를 거쳐서 만듭니다.
하지만 이래도 매뉴얼로 해결할 수 없는 문제는? 물론 가능하면 내부 매뉴얼을 끌어서 사례를 찾아 해결합니다. 그래도 안되면? 무기력한 대응이 나올 수밖에 없습니다. 설령 매몰비용이 엄청나더라도 그냥 포기한다던가, 많은 이익이 보장된다고 하더라도 포기한다던가 심지어 소비자들이 분노하는 것이 눈앞에 보여도 본사에서 뭐라고 하기 전까지 손가락만 빨고 바라봐야 합니다.
하지만 이 상황까지 오면 어떤 형태로든 처벌이 옵니다. 왜냐하면 위에서 말씀드렸듯, 로컬 이슈는 로컬 매뉴얼, 플랜을 만드는 작업이 항시 이루어지는데 이걸 소홀히 했다고 간주되니까요. 외국계 회사가 설령 급여, 조직문화, 상품이 다 좋다고는 하지만 무능한 사람에겐 가차 없습니다. 심하면 아예 지사 자체가 날아가는 경우도 있습니다.
매뉴얼과 본사 방침이 최우선인 만큼 외국계 조직에서는 최소한 이를 이해할 수 있는 영어능력이 중시됩니다. MBA도 선호됩니다. (이 기업 매뉴얼은 MBA Case Study가 바탕이 되고 MBA의 Case Study가 기업 매뉴얼 보완에 활용되므로) 이해하는 시간이 빨라요. 그리고 의외로 원칙주의자가 선호됩니다. 매뉴얼을 성실히 실행하고 작성해야 하니까요.
또한 성격이 다른 두 가지 조직을 끌어안고 있는 경우가 많습니다. 우선 매뉴얼을 적용하기 위한 1차 인재, 이후 발생한 로컬 문제를 해결하기 위한 2차 인재를 영입하는 경우인데 이 둘의 성격이 다르기 때문에 갈등이 생기는 경우라 할 수 있습니다. 그런데 까딱 잘못하면 1차 인재가 2차 인재에 해당하는 사람을 면접을 보고, 그 이질감이 문제의 소지가 될 수 있는 것이죠.
이런 특성상, 일정 나이와 직위가 되면 관리자가 되는 한국 기업과는 달리 외국계 기업에선 40~50이 되어도 실무자입니다. 그래서 힘들죠. 많은 사람들이 조직문화의 차이를 감안하고 한국계로 옮기는 이유입니다.
이 중에서 예외가 있습니다. 우선 이름과 현지 사업권만 한국 회사가 일정 기간 취득한 경우가 있습니다. 이 경우 위의 중소, 중견기업과 특성이 거의 같다고 보시면 됩니다. 간혹 관련 역량이 충분한 임원이 독자사업을 맡고 정말 잘하는 경우도 있지만요. 어쨌든 CEO에게 모든 것이 달렸습니다.
또한 완전히 독립법인인 경우가 있습니다. 사무소가 아니라 한국에서 독립된 법인이 운영되는 건데요, 이 경우는 참 여러 가지 변수가 많다고만 적어두겠습니다. 정리하려면 A4용지 20페이지는 가볍게 들 겁니다.
나는 어떤 전략을 취해야 하는가?
각 기업의 형태에 따라 지원방법도, 원하는 인재상도, 자신을 맞춰가는 방법은 각각 다릅니다. 그래서 제대로 고려하면 할수록 자신에게 맞는 기업은 고사하고 자신이 가야 할 기업을 찾는 것은 정말 힘들어요.
지원을 할 때는 우선 자신을 파악해야 하고, 상대를 잘 알아야 합니다. 상대가 어떤 상대이며 어떤 사람을 선호할 수밖에 없는지 속사정을 알아야, 비로소 전략이 보입니다.
a. 대기업
면접관도 아무나 안 내보내는 만큼, 인성은 몰라도 해당 분야는 꽉 잡는 사람과 인사 전문가가 대동합니다. 인사 전문가에게는 최소한 정직하게 대응하면 되니 별문제가 아니지만 전문가에게는 신경을 써야 합니다. 전술했듯, 자신의 분야는 꽉 잡지만 다른 분야에는 이상할 정도로 허당인 경우가 있기 때문입니다. 일에만 몰두하는 스타일이면 더욱 그렇죠.
예를 들어 재무 경력을 갖고, 다른 업종의 재무팀에 가서 인터뷰를 할 때 자신의 업종을 중심으로 말하면 상대방의 기분을 상하게 합니다. 자신이 모르는 것에 당황하는 게 아니라 면접장에 와서 이상한 소리를 하는 사람으로 간주돼요. 사전 조사든 면접에서 정보를 얻든, 지인을 통하든 그 회사의 주력사업, 지원부서의 핵심 목표를 파악하세요. 대기업이 경력을 원하는 이유는 핀포인트 전문가가 필요한 경우가 압도적이니까요.
철저하게 그들의 언어와 업종에 맞춰서 말하시고 대화를 함으로써 양쪽 간의 간격을 없애세요.
b. 중소, 중견기업
실무 면접이 의외로 간단하게 끝났는데 임원면접이 잡혔다면 굉장히 어려운 면접이 될 가능성이 있습니다(아니면 경쟁자가 아예 없거나). 십중팔구 어차피 사장이 뽑을 테니 우리는 같이 일해도 괜찮은지, 기본 업무력이 있는지만 체크하자는 경우일 테니까요.
작은 기업일수록, 분야가 적을수록 다양함보다는 조직과의 일관성이 중시됩니다. 오너에 맞추는 사람이 우대받습니다. 여러분은 자신의 역량을 총동원해서 이 오너의 방향성, 실무에 투입되어 바로 성과를 낼 수 있는지에 집중하세요. 막상 사람을 뽑아놓고 사업이 불가능해서 부서가 엎어지는 경우는 많습니다. 바로 자르지야 않겠지만 일을 할 수 없는 사람만큼 괴로운 것은 없습니다.
마지막으로, 신문기사를 외워가는 건 도움이 됩니다. 의외로 인터뷰 기사, 강연을 본 것을 언급하면 뿌듯해하시는 분들이 많아요.
c. 외국계 기업
선진기업의 노하우와 시스템을 배울 수 있기에 매력적이나 이 밖에서 일을 하기엔 힘들죠. 이를 잘 해낼 수 있다는 점을 강조하는 것이 좋습니다. 영어능력, 업무수행능력, 전사목표를 달성할 수 있는 능력 등을 어필하시면 됩니다.
매뉴얼 준수, 로컬 매뉴얼 제작과 수행이 주이므로 도전정신, 개혁정신이 투철한 사람, 고난 극복의 의지가 강한 사람은 필터링됩니다. 멋모르고 본사의 매뉴얼을 바꾸자고 달려들면 그 사람 혼자서 감당이 안되니까요.
이에 따라 이직 회수를 신경 안 쓰는 회사가 있는가 하면 이직 경험이 없는 사람을 선호하는 등, 그 스타일은 분야, 업태에 따라 천차만별입니다. 다만 실적이 부족하면 잘리는 경우가 많아서 외국계는 업무량이 많고 이직률이 높습니다. 그래서 외국계 기업은 이직 회수를 잘 신경 안 씁니다.
이상 면접장에서 모르고 들어갈 수 있는 각 기업형태에 대한 내용이었습니다. 여러분께서는 어떻게 생각하시는지요?
역사 리더십 경영 매거진의 테마를 바탕으로 새로 엮어낸 <조선 리더십 경영> 이 와이즈베리/미래엔에서 2018년 11월 하순 출간됩니다. 잘 부탁드리겠습니다.
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