신임 리더의 역할

고객센터 초시간 인재육성 리더십

▶ 신임 리더는 우선 신뢰부터 구축해야 한다. 

고객센터에서 리더로 승진하게 되면 상담사로 근무하던 때와는 다른 여러 가지 역할 들을 요구한다. 앞에서도 논의한 바와 같이 상담사는 하루 종일 고객의 문의에 대부분 시간을 할애하고 있으며, 회사에서 정한 인사 및 상담 인증 체계에 따라 많지 않은 시간에 필요한 교육을 이수하여 일반 상담사에서 주임, 선임 상담사로 승진하게 되며 보통 6년 이상을 상담사로 근무하여야 리더 승진 대상이 되며 그중에서 업무 역량이 우수한 자를 대상으로 인사위원회를 통해 리더로 승진하고 있다. 

선임 상담사 중에서 예비 리더를 선정하여 예비 리더 과정을 운영하고, 리더로 승진된 이후 신임 리더 과정 및 기존 리더 아카데미 등을 운영하여 리더로서의 필요한 자질과 역량 등을 갖추도록 하고 있다. 하지만 리더가 된 이후 상담에 대부분의 시간을 근무한 상담사 때와는 다른 역량 들을 요구함에 따라 초기에 많은 리더들이 어려움과 좌절을 겪을 때가 있다. 

리더가 되면 좋은 리더가 되기 위해 자신이 생각했던 일 들을 추가하는데, 팀원들의 입장에서는 일을 추가하기보다는 비효율적인 업무를 제거하여 팀원들의 일이 편해졌다는 것에서 리더에 대한 감탄과 신뢰가 생긴다. 이와 더불어 팀원들의 신뢰를 얻기 위해서는 사람을 남겨라 정동일은 7가지를 명심하고 실행할 것을 말하고 있다.

1) 일관된 행동 : ‘무엇을 할 것인가’보다 ‘얼마나 일관되게 행동할 것인가’에 더 큰 노력을 기울이고 있는가?

2) 솔선수범 : 명령과 지시가 아닌 솔선수범을 통해 함께하는 리더라는 확신을 주고 있는가?

3) 자기희생 : 팀, 부서, 조직의 성공을 위해 개인적인 이익을 희생하고 기꺼이 불편함을 감수하는 모습을 보여주고 있는가?

4) 공정함 : 의사결정이나 인사 관련 평가, 보상을 할 때 항상 공정함을 유지하려 하는가?

5) 도덕성 : 개인적으로나 업무적으로 최소한의 기본적인 도덕과 윤리 기준을 지키기 위해 노력하는가?

6) 명확한 기대치 공유 : 리더로서 직원들에게 기대치를 명확하게 전달하고 있는가?

7) 인간미 : 직원들이 자발적으로 업무 외의 시간을 함께하고 싶어 할 만큼의 인간적인 매력을 갖추고 있는가?

 

▶ 리더는 말하는 사람이 되기 전에 듣는 사람이 되어야 한다. (출처 플랜비 디자인) 

신임 리더나 자리를 이동한 리더가 새로운 조직을 맡게 되면 하고 싶은 일들이 참 많다. 처음 조직의 장이 되었던, 옆의 조직으로 이동을 했든, 영전을 해서 더 큰 조직을 맡게 되었든, 새로운 회사에서 전혀 새로운 사람들을 이끄는 상황이 되었든 상관없이 조직을 맡는다는 것을 부담이기도 하지만 새로운 희망을 품고, 새로운 시도를 할 수 있는 기회가 주어지는 것이기도 하다. 

최근에는 민첩함을 강조하다 보니 많은 리더들이 부임 후에 빠르게 조직을 정비하는 단계에서 실책을 한다. 비전, 팀장으로서 포부나 각오, 블루 프린트를 사람들에게 공표하는 것이 먼저 가 아니다. 공표가 나쁜 것도, 빠른 것이 나쁜 것도 아니다. 다만 준비가 부족한 것, 팀원과 함께 아닌 오로지 개인적인 생각을 기반으로 팀을 이끌려고 하는 것 같다는 메시지를 전달하는 것이 실책이다. 신임 리더는 말하는 사람이 되기 전에 듣는 사람이 되어야 한다. 말해야 할 것과 들어야 할 것은 구분해야 한다. 말해야 할 타이밍과 들어야 할 타이밍을 구분해야 한다. 

말하는 두 가지의 행동은 1) 감사를 표현해야 한다.  2) 자신이 어떤 사람인지 알려야 한다.

1) 감사를 표현한다. 당연한 것 아닌가? 그런데 과연 어떻게 표현하고 있는가? 감사합니다. 고맙다고 해서 감사를 표현했다고 느끼지 않는다. 감사를 표현했다는 것은 단순히 그 행위를 한 것을 의미하지 않는다. 상대의 관점에서 진심을 느끼는 것을 말한다. 표현하지 않아도 상대가 알 것이라고 단정하면 안 된다. 감사하다는 말은 많이 해도 지나침이 없는 말임을 명심해야 한다. 특히 나를 리더로 따라줄 팀원에게 감사를 전하는 것이 중요하다. 

2) 자신이 어떤 사람인지 알려야 한다. 기대나 포부를 얘기하는 것이 아니라 어떤 배경이 있는지, 커리어 성장 과정은 어떠했는지, 성장과정에서 실패한 것, 성공한 것, 놓친 것 등에 대해서 솔직하게 공개해야 한다. 전문가나 HR 부서의 도움을 얻어서 팀장 Assimilation(흡수, 동화) 프로그램을 진행하면 더 효과적이다. 자기 노출을 위해서 철저히 준비, 과장하지 않는 솔직함, 질의응답의 시간을 가지면 좋다.

세 가지의 듣는 행동은 3) One on One 대화를 해야 한다.  4) 방향을 설정하기 위해 모두와 함께 시간을 가져야 한다.  5) 상사의 상사를 만나야 한다.

3) One on One 대화 시간을 가져야 한다. 40분에서 60분 전 팀원과 개인별 시간을 가져야 한다. 이때는 자신을 소개하는 시간이 아니라 팀원의 성향, 업무 영역, 기대 등을 확인하는 시간이 되어야 한다. 대화의 80%는 듣는 것에 할애해야 한다. 팀원의 경력, 강점 등에 대해서 파악한 후에 사전에 질문지를 보내고 미팅을 하는 것이 좋다. 해당 부서의 팀원이었다 하더라도 다시 한번 팀원의 인사 카드를 보고 팀원의 강점이 무엇인지, 본인이 파악하고 있던 것과 파악하지 못하고 있었던 블라인드 영역은 없는지 확인해야 한다. 

4) 방향을 설정하기 위해 모두와 함께 시간을 가져야 한다. 부임하자마자 며칠 혼자 머리를 싸매고 조직의 방향을 설정하는 리더들이 많다. 멋지게 장표를 만들고 팀원들은 모두 모아서 마치 스티브 잡스인 양 프레젠테이션을 한다. “나는 우리 조직이 얼마나 훌륭한 팀인지 잘 알고 있습니다. 우리는 더 뛰어난 팀이 되어야 합니다. 그래서 이렇게 하려고 합니다. ~~” 예리한 분석과 멋진 비전, 화려한 프레젠테이션이 이어진다. “예리한 분석은 역시 능력을 인정받을 만 하구나”라는 생각이 든다. 그런데 참여했던 팀원들은 아무런 동기부여가 되지 않는다. 우리가 그동안 제대로 한 것은 하나도 없고, 모두 다시 해야 하는구나 하는 생각이 든다. 리더는 방향을 제시하는 사람이 맞다. 그렇다고 혼자 방향을 설정하는 사람은 아니다. 팀원들과 함께 고민하고 생각을 나눠야 한다. 함께 분석하고, 함께 그려야 한다. 문제점이 있다면 들춰야 하는 것은 맞지만 이 또한 함께 꺼내고 함께 고치겠다는 의지를 가지게 하는 것이 중요하다. 

5) 상사의 상사를 만나라. 상사의 상사를 만나라는 것은 상사는 만나지 않아도 된다는 말이 아니다. 상사를 먼저 만나야 한다. 이건 당연하다. 상사의 상사를 만나는 것도 중요하다. 당신이 그 자리에 오는데 역할을 할 사람은 상사이다. 그리고 앞으로도 당신이 일을 하는 데 있어서 가장 중요한 사람인 상사이다. 하지만 상사에게도 상사가 있고, 더 큰 조직을 맡고 있는 사람의 기대와 니즈가  있을 것이다. 면담을 요청하고 1시간 정도의 시간을 가져라. 업무적인 것도 중요하지만 인생의 선배, 리더십의 선배에게 조언을 구하는 시간을 가져야 한다. 리더로서 어떤 행동이 올바른 것인지, 맡고 있는 조직의 미션이나 방향을 설정할 때는 어떻게 해야 하는지, 최상위 조직에서 기대하는 모습은 무엇인지에 대해서 얘기를 들어야 한다. 다섯 가지 활동이 끝났다면 이제 생각을 정리하고 당신의 포부와 기대, 팀의 목표와 방향, 전략과 계획에 대해서 공표하고 얘기를 듣는 시간을 가져라. 

이 모든 것은 완성되는데 3주를 넘기지 않아야 한다. 언제까지 신임 팀장 소리를 들을 것인가? 혹시 첫해는 괜찮겠지라고 생각한다면 오산이다. 당신이 새로운 축구팀을 맡았다고 가정해보자. 관중은 얼마나 기다려 주겠는가? 첫 경기부터 승리하기 바란다. 워밍업 할 수 있는 시간은 딱 3주이다. 당신을 증명하기 위해 알뜰하게 현명하게 시간을 계획하기 바란다.

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