#3. 썩은 사과
Rotten Apple
1. 썩은 사과의 시작
2004년 사회, 정치 그리고 심리학에 관심을 갖게 해 준 이 영화는 "선의 방관은 악의 승리를 꽃피운다"라는 에드먼드 버크의 말로 시작된다.
The only thing necessary for the triumph of evil is for good men to do nothing
- Edmund Burke (1729~1797)
영화 Hitler: The Rise of Evil세상이 어지러워 사람들이 죄를 짓게 되면 그 죗값을 대신할 면죄부를 찾게 된다. 그때 그 면죄부를 찾아옴은 물론이요, 죄를 대신 지을 사람까지 정해준 이가 있었다. 유대인 프레임으로 독일 국민을 하나로 뭉치게 하고 대중을 홀리는 연설로 유럽을 뒤흔들었던 탁월한 선동가이자 독재자 바로 아돌프 히틀러다.
드라마는 히틀러가 어떻게 일개 당원에서 힌덴부르크의 죽음 이후 총통이 되기까지의 내용을 과감 없이 보여준다. 유럽은 독일의 역발산기개세 [力拔山氣蓋世]에 추풍낙엽처럼 쓰러져갔고 전쟁의 패배에는 다양한 썩은 사과들(Rotten Apple)이 존재하였다.
1. 확고한 원칙적 입장이 부재되고 상황이나 조직관계에 따라 동요하고 무원칙적인 행동을 하는 기회주의자
2. '자신이 나서지 않더라도 남들이 도와줄 것이라 생각'하는 방관자
3. 기회주의자들이 시대의 흐름을 따라가지 못해 도퇴된 무능력자
나라를 판 매국노 이완용썩은 사과의 법칙: 사과상자에 썩은 사과가 한 개라도 있으면 남아있는
모든 사과로 번져 결국 전체가 썩는다
2. 조직 내 썩은 사과란?
회사 조직이나 사회에서의 썩은 사과는 실력이 남루하고 권위의식을 탑재했으며, 팀의 공익성은 배제하고 자신만의 이익을 탐닉하며 비전을 제시하기보단 팀원들을 쪼아 성과를 내려하는 한량 또는 워커 홀릭이 대부분이다.
회사에 있는 시간과 업무 성과는 비례하지 않는다
보통 썩은 사과들은 조직을 구할 차기 인재로 평가를 받기 마련인데 그러한 이유는 그들은 조직 내 생리를 잘 파악하고 있기 때문이다. 이를 이용해 안팎으로 조직을 썩는 속도를 높이곤 한다.
조직 내에선 무능력하고 좋지 못한 태도로 일관하는 사람에겐 저평가를 내리는 반면 썩은 사과는 고평가를 받고 승진 리스트에 있는 경우가 흔하다. 왜냐하면 썩은 사과의 정체를 감추게 만드는 리더의 잘못된 인식 때문이다. 리더들의 포커스는 대부분 생산성과 조직에 대한 충성심에 초점을 맞추고 있기에 더욱 썩은 사과를 보호하게 만든다.
썩은 사과를 감추는 리더들의 잘못된 인식
그래서 그들은 썩은 사과이자, 조직 생태계를 파괴하는 주범이다. 그들은 평판과 친분을 이용하여 조직에서 자리를 만들어 나가며, 외부에서 보이는 모습은 화려하고 온화한 동시에 겉으로는 숨겨지지 않는 권력욕과 조직을 좌지우지하고자 하는 욕심 그리고 물질에 대한 욕망들이 나이가 들수록, 관리자급으로 승진할수록 겉으로 '썩은 사과 기질'이 삐져나오게 된다.
출처: MK뉴스 이미지"썩은 사과가 성과를 잘 낸다고 해서 절대 현혹되어서는 안 된다"며 "보통 그런 성과는 남의 것을 가로챘을 때가 많고 심지어 기막히게 조작한 사례도 있기 때문"
출처: '썩은 사과' 얕봤다간 모든 조직 와르르
http://mba.mk.co.kr/view.php?sc=51000001&cm=20101009&year=2011&no=764345&relatedcode=000140078
3. 그렇다면 썩은 사과를 방지할 수 있는 방법은 무엇일까?
보통 주니어나 평사원급에선 썩은 사과라고 인식이 된다면 지속적인 관리를 통해 해결이 가능하지만, 관리자가 썩은 사과가 되면 말 그대로 재앙이다. 조직의 멤버는 꾸준히 바뀌게 되고 업무 분배는 엉망이 되어 책임은 희석되어 생산성을 낮추게 된다. 특히 관리자의 상위 관리자가 조직이 시끄러워지는 것을 두려워하거나 방관하여 썩은 사과의 단기 성과만을 보고 방치한다면 장기적으로 조직은 와해되게 된다.
관리자가 썩은 사과가 된다면 팀은 와해
그렇기 때문에 관리자는 본의 아니게 스스로
"썩은 사과를 보호하는가?" 또는
"저평가자와 고평가자를 공정하게 평가하였는가?", "주니어가 썩은 사과가 될 가능성이 있는가?" 등을 끊임없이 자문해야 할 것이며, 주니어 역시 관리자의 썩은 사과에 방관하지 말고
"바른 말하기",
"잘못된 언어폭력과 부당한 압력에 수치심 주기" 등 스스로를 보호해야 할 것이다.
관리자들이 오만해지지 않도록 썩은 사과로 변질되지 않도록 하는 수치심의 힘은 강한 자극제가 된다
아래는 제니퍼 자케 미국 뉴욕대 환경연 국학 교수가 쓴 "수치심의 힘"이라는 글에서 발췌해온 7가지 "수치 주기 전략 극대화 방향"이다.
1. 첫 번째, 위반 행위가 관객과 관련성이 있어야 한다. 집단 규범의 위반이 일반 시민들과 아무런 연관이 없으면, 그 위반을 적발한다 해도 소용이 없기 때문이다.
2. 두 번째, 행위가 바람직한 행동에서 크게 벗어나 있어야 한다. 집단의 보편적인 상식과 위반자의 실제 행동 사이에 간극이 크면 클수록 수치심 전략의 효과는 배가된다.
3. 세 번째, 위반 행위가 정식 처벌을 받을 가능성이 없어야 한다. 수치심만으로 충분한 처벌이 될 수 있음을 분명하게 보여줄 수 있다.
4. 네 번째, 집단 내부에서 위반 행위자를 적발하는 것이다. 이 경우 공정성이 더욱 높아지고, 내부 질서 유지에 더 큰 효과를 발휘한다.
5. 다섯째, ‘존경받는 자’가 수치심 전략의 주동자가 돼야 한다. 사람들은 자신이 믿을 만하고, 본받을 만하다고 생각하는 개인 또는 집단의 행동에 마음이 움직이기 때문이다.
6. 여섯째, 수치 주기 전략이 이익 극대화와 연결되는 방향으로 가야 한다. 무조건적으로 수치심을 안기기만 하면 그에 따른 부작용도 거세지기 때문에 소기의 목적을 달성할 수 없다.
7. 마지막으로 수치심 전략과 관련된 모든 행동은 양심적으로 이뤄져야 한다.
저자는 “수치 주기 전략을 펼치는 진정한 이유는 집단과 사회 규범을 바로잡기 위해서야 한다”며 “목적 없는 수치 주기는 그저 왕따를 만드는 길”이라고 강조한다.
"부끄러운 줄 알아야지" - 노무현4. 작가의 말
수치를 주려면 자신이 먼저 신뢰를 쌓아야 성공할 수 있다. 때문에 스스로 신뢰받는 사람이 되는 것이 선행되어야 한다. 조직 내 모든 사람들은 의도치 않게 썩은 사과가 될 수 있고 이로 인해 조직을 괴멸시킬 수 도 있다. 더불어 꾸준한 관리자 교육과 적합한 평가를 통해 썩은 사과 찾기를 게을리하면 안 될 것이다.
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