질문하는 리더십을 위한 리더의 습관

질문 리더십을 위한 리더의 습관

리더는 노력하지 않는한 질문을 하기보다 지시를 하게 된다. 업무 상황이 바빠질 때, 급한 일들이 휘몰아칠 때면, 더욱더 리더는 지시형이 되는 경향이 있다. 리더는 스스로 답을 확고히 정하고 구성원들에게 그 답을 최대한 빨리 따르기를 강요한다. 만약 그것이 제대로 수행되지 않을 경우, 리더는 구성원들에게 빠른 행동을 촉구하 거나 부정적인 피드백으로 구성원들을 응징한다. 자연스레 구성원들은 스스로 답을 생각해 내기보다는 주어진 답을 따르게 된다. 그들은 리더가 시킨 것만 해도 바쁘고 정신 없다고 느끼며 리더가 시키지 않으면 새로운 일을 생각하거나 추진해내지 않는다. 리더는 어떻게 질문 리더십을 발휘할 수 있을까? 이를 위해 리더가 노력해야할 세 가지 습관을 이야기 한다.

첫 번째 습관은 지시를 질문으로 바꾸는 것이다. 이 말은 지시를 하지 말고 질문만을 하라는 뜻이 아니다. 빠르게 지시를 해서 업무를 처리해야 하는 경우에 질문보다 지시가 효과적이다. 그런데 지시를 내리기 전, 리더가 지시를 질문의 형식으로 바꿀 수 있다면 리더는 구성원들에게 질문을 던지고 이를 통해 구성원들 스스로 업무에 대해 생각할 확률이 높아진다. 지시를 질문으로 바꾸는 것은 말 그대로 매우 간단하다. 지시하고자 하는 바를 열린 질문 (왜, 어떻게, 무 엇, 어디서, 언제, 누가)으로 바꾸면 된다.

(예시 1)

지시: 그 문제가 자꾸 반복되고 있는데, 바로 조치합시다.
질문: 그 문제가 반복되는 원인이 뭐죠? 바로 원인 조치할 수 있나요?

(예시 2)

지시: A 부서에서 긴급 업무 요청했습니다. 철수님, 확인하시고 오늘까 지 처리해주세요.
질문: 철수님, A 부서 긴급 업무 요청, 언제까지 가능한가요? 마감일을 조율할 필요가 있나요?

(예시 3)

지시: 업무 보고 준비해야합니다. 다음주 수요일 자료 작성 부탁드립니다. 

질문: 차주 수요일까지 자료 작성 필요합니다. 어떻게 만드실 건가요?

(예시 4)

지시: 철수님, A 업무를 유관부서들과 적극 협업하여 잘 진행부탁드립니다.
질문: 철수님, A 업무는 누구와 협업하고 있나요? 협업을 위해 어떤 일들을 요청해야 할까요? 도움이 필요한 부분은 없나요?

(예시 5)

지시: 그 문제는 과거에 제가 경험했던 것과 같습니다. 저 때는 말이죠. 이렇게 업무를 했습니다. 참고하여 바로 해결 부탁드립니다.
질문: 철수님, 그 문제와 동일한 과거 사례가 있나요? 전에 어떻게 개선 했나요?

두 번째 습관은 질문 리스트를 준비하는 것이다. 나는 질문 리스트를 준비하지 않고 면담 또는 회의에 참여하는 것은 발표 준비를 하지 않고 발표를 하는 것과 같다고 생각한다. 이 경우, 만족스러운 결과를 얻지 못하는 것뿐만 아니라 리더가 질문보다 일방적인 지시를 할 가능성이 매우 높다. “이미 그 사람에 대한 모든 것을 알아! 질문 리스트 따위는 준비할 필요 없어!” 이러한 리더의 생각은 오만이다. 그 사람을 다 안다고 생각했지만 결국 그 사람을 얼마나 모르고 있었는지를 뒤늦게 깨달을 것이다.

사람을 만날 때, 질문 리스트를 준비하는 습관을 들여보자. 최소 다섯 가지 이상의 질문들을 준비하고 질문을 던지기 전에 스스로 답을 해보라. 질문 리스트를 준비하는 습관을 들이면 신기한 일이 벌어진다. 질문 리스트를 작성하는 과정에서 질문 대상자를 관찰하게 되고 이를 통해 질문 대상자에 대한 이해도가 높아진다. 그리고 시 간이 지날수록 질문 대상자를 더 이해하고 질문 대상자 또한 더 성장함에 따라, 질문 리스트의 질은 더욱더 향상된다. 마치 좋은 물건을 수집할수록 더 좋은 물건을 보는 안목이 길러지듯, 좋은 질문을 준비할수록 더 좋은 질문을 발굴할 수 있다. 질문리스트는 만들수록 식상해지지 않는다. 오히려 새롭고 신선한 질문들이 계속해서 탄생한다. 질문 리스트가 준비되었다면, 가능한 사전에 질문 리스트를 공유해라. 사람들은 질문을 생각할 시간이 필요하기 때문이다. 그런데 이것은 생각보다 쉽지만은 않다. 특히 성격이 급한 리더인 경우에 말이다. 대체로 성과가 많은 리더들은 성격이 급하다. 그들은 질문을 던지는 즉시 답변을 받길 요구한다. 그들의 질문은 구성원들에게 또 다른 형태의 위협적인 지시로 다가온다. 심사숙고 없이 빠른 시간에 내는 답변은 완성도가 떨어진다. 이는 마치 바나나가 너무 먹고 싶어 덜 익은 떫은 바나나 껍질을 까는 것과 같다. 딱 하루만 기다리면 달콤하고 부드러운 바나나를 맛볼 수 있는데 그것을 참지 못하는 것이다.

나는 실무를 하면서 다음과 같은 말들을 많이 들었다. 

“쓸데 없는 회의가 많습니다.” 
“회의 때문에 일을 못하겠어요.” 
“말하는 사람은 정해져 있고, 아무런 역할 없이 참석만 하는 사람이 대부분입니다.” 
“리더의 일정에 맞춰 수시로 시간이 변경되는 회의에 대응해야 하니 참 스트레스입니다.” 

나는 이렇게 회의가 형식으로 전락한 이유가 사람들이 질문 또는 아젠다에 충분히 생각할 시간을 가지지 못해서라고 생각한다. 생각을 미리 준비하지 못했기 때문에 할 말이 없고, 여러 사람들 앞에서 자발적으로 참여할 수 있는 사람이 부족한 것이다. 이는 질문 리스트, 아젠다만 최소 하루 전에 공유해서 회의 참여자들이 충분히 생각할 수 있다면 상당한 개선을 경험할 수 있다. 예를 들어, 나는 원온원 면담을 할 때마다 부서원의 상황을 고 려한 질문 리스트를 만든다. 그리고 그 질문 리스트를 이틀 전에 부서원에게 공유한다. 부서원에게 기대하는 바는 본인 스스로 질문에 대해서 생각하고 그 생각을 자유롭게 이야기 해주는 것이다. 그리고 나의 역할은 그들의 생각을 경청하고, 그들의 생각이 전체 방향과 얼라인 되도록 조율하는 것뿐이다. 이와 같이 원온원을 하면서 나는 부서원들이 질문에 대해 충분한 시간을 가지고 생각할 때, 놀랍고 창의적인 생각들이 만들어지는 것을 많이 경험했다.

세 번째 습관은 이해될 때까지 묻는 것이다. 30여 년간 정신과 의사로서 대통령, 정치인, 법조인, 기업 CEO등 1만 2천 여명의 사람들을 상담해온 정혜신 의사는 이렇게 말했다. “인간이란 묻지 않으면 이해할 수 없는 존재이며, 이해할 수 없으면 공감할 수 없는 존재입니다. 네 살만 되어도 자의식이 생깁니다. 묻지 않으면 아이의 속마음을 제대로 이해하고 공감할 수 없습니다. 하물며 집단 속에서 일하는 성인들도 마찬가지입니다.” 한 기업 강연에서 그녀는 다섯 살 짜리 사랑스런 아이와 엄마와의 대화를 소개했다. 사랑하는 엄마의 뽀뽀를 받으며 행복한 잠을 자고 아침에 일어난 아이는 엄마를 보자마자 엄마에게 달려가 꼭 안아주었다. 그리고 아이는 이렇게 말했다. “엄마의 가슴을 깨부시고 싶어!” 당황하고 흥분한 엄마는 “그런 나쁜 말은 어디서 배웠니? 그런 말을 하면 안돼요!”라고 아이를 혼내려고 했지만 이렇게 물었다. “엄마 마음에 뭐가 있을 것 같니?” 그러자 아이는 이렇게 말했다고 한다. “엄마 마음에는 사랑이 가득차 있을 것 같아.” 이와 같이 인간은 물어야 이해하고 공감할 수 있는 존재이다.

사람들은 정혜신 의사에게 이렇게 자주 묻는다고 한다. “의사 선생님은 상담 경험이 많으셔서 사람들 척 보면 척하고 이해하시겠네요?” 이 질문에 대해 그녀는 이렇게 답을 한다. “저도 똑같습니다. 아직도 잘 모르겠어요. 하지만 제게 있어 한 가지 강점은 이해되고 공감될 때까지 묻는다는 점입니다.” 많은 사람들이 잘 들어주면 공 감을 잘 할수 있다고 생각한다. 하지만 상대방을 이해하지 못한채 듣기만 하는 것은 결코 공감이 아니다. 그것은 가짜 공감이다. 공감은 상대방에 대한 이해를 전제하는 행위이며 공감을 위해 가장 효과적인 방법은 상대방이 이해될 때까지 묻는 것이다.

질문 리더십 이펙트

조직 내 질문 리더십이 제대로 가동되면, 사람들이 질문을 통해 스스로 생각하고 이를 적극적으로 실행할 수 있는 분위기가 형성되면, 조직은 어떤 모습으로 변화될까? 세 가지 질문 리더십 이펙트를 소개한다.

첫째, 동료를 깊이 이해하게 된다. 행동주의 심리학자 벤자민 샤이베헨네 연구팀은 실험 참가자들 38쌍의 젊은 커플(평균 나이 24세, 평균 함께한 시간 2년)과 20쌍의 중년 커플(평균 나이 68세, 평균 함께한 시간 40년)에게 음식, 영화 등 118개의 서로 다른 아이템들에 대한 파트너의 선호도를 예측하도록 했다. 연구팀은 당연히 오래 시간을 보낸 중년 커플의 선호도 예측 점수가 높을 것으로 예측했다. 하지만 결과는 달랐다. 젊은 커플의 선호도 예측 점수는 42.2%였고 중년 커플의 선호도 예측 점수는 36.5%였다. 이 실험 결과를 통해 확인된 사실은 함께 한 시간이 길어진다고 해서 서로를 더 잘 알게 되지는 않는다는 것이다. 함께 지내온 긴 세월만큼 상대를 잘 안다는 믿음 때문에 상대에 대한 관심이 떨어지고 상대의 변화를 객관적으로 관찰해내지 못한 것이다. 이 현상은 직장 동료 사이에도 동일하게 적용된다. 동료를 잘 안다고 믿는 것이 동료를 이해하는데 있어서 독이 된다. 사람들은 오랫동안 동료와 함께 일을 했으니 동료를 잘안다고생각한다. 그 결과 새로운 정보 교환을 하지않고, 동료의 성장이나 변화를 알아차리지 못한다.

리더중에는 동료에 대해 한 번 형성한 인식을 고정관념처럼 들고 있는 경우가 있다. “내가 A님을 잘 아는데, 열정이 많이 부족해.” “내가 B님을 잘 아는데, 시키지 않으면 스스로 업무를 생각해내려고 하지 않아.” “A님과 B님은 역량에 한계가 있고 C님만 제대로 일을 해.” 문제는 이러한 고정관념을 오래 붙들고 있을 때 리더는 사람 을 객관적으로 바라보지 못한다. 그리고 이로 인해 리더는 사람들의 변화를 제대로 파악하지 못하고, 성장의 기회를 공평하고 공정하게 제공하지 못하게 된다. 결국 조직 전체적으로 성장을 경험할 수 없는, 성장과 거리가 먼 조직이 되는 것이다. “이곳에서 더 오래 더 열심히 일해도 계속 제자리일 것 같다.” “언젠가 다른 사람에 의해 대체될 것 같은 막연한 불안감 같은 것이있다.” “일을 왜 열심히 하는지 모르겠다.” 이러한 말들이 동료들의 입에서 오르내릴 것이다.

질문 리더십은 이러한 문제를 해결해준다. 질문 리더십은 동료를 객관적으로 바라보게 만든다. 그리고 바로 이점이 동료들을 깊이 있게 이해할 수 있는 이유가 된다. 예를 들어, 당신이 한 달에 한 번 원온원을 통해 동료들과 소통한다고 하자. 동료들에게 좋은 질문을 하기위해서는 먼저 좋은 질문 리스트를 만들어야 한다. 그리고 좋 은 질문 리스트를 만들기 위해서는 동료들을 제대로 관찰해야 한다. 동료가 어떤 업무를 해내고 있는지, 어떻게 사람들과 협업을 하고 있는지, 목표를 향해 순항하고 있는지, 어려움을 겪고 있지는 않은지, 열정을 가지고 일을 하고 있는지, 과거에 비해 성장을 하고 있는지 등등 동료를 가능한 객관적으로 관찰할 때, 그 과정에서 좋은 질문 리스트를 만들 수 있다. 그리고 원온원을 통해 동료가 질문에 대해 스스로 생각한 답을 듣고 이를 기반으로 서로 소통하는 과정 속에서 당신은 동료를 제대로 이해하고 동료의 성장과 발전을 경험할 수 있다.

둘째, 저절로 동기부여가 된다. 동기부여란 ‘일을 하고 싶도록 만드는 것’이다. 동기부여를 어떻게 해야하는가? 사실 그 힌트는 동기부여의 정의 속에 숨어있다. 바로 하고 싶은 일을 하게 만드는 것이다. 하고 싶은 일을 하게하면, 굳이 일을 하고 싶도록 만들 필요가 없다. 저절로 동기부여가 되는 셈이다. 그렇다면 하고 싶은 일을 어떻게 하게 하는가? 만약 세상에 하고 싶은 일과 하기 싫은 일이 있다면, 나는 하고 싶은 일을 하게 하는 가장 쉬운 방법은 하기 싫은 일을 시키지 않는 것이라 생각한다. 그동안의 직장 생활을 하면서 다음 세 가지 일은 나뿐만 아니라 많은 사람들에게 하기 싫어하는 일이었다. 위에서 시켜서 해야하는 일, 왜 하는지 모르고 해야하는 일, 본인의 업무와 상관 없지만 해야하는 일. 이 세 가지 일의 공통점은 개인의 통제력 밖에 있다는 것이다. 개인의 통제력 밖에 있으니, 일의 목적과 방법을 고민할 필요 없다. 그저 해야하는 무언가를 하기만 하면 끝나는 재미없는 일이다. 리더는 동기부여를 위해서 바로 이러한 일을 하지 않도록 해야 한다. 여기서 질문 리더십은 강력 한 효과를 발휘한다.

대니얼 길버트 하버드대 심리학과 교수는 이렇게 말했다. “사람은 스스로 통제력을 행사하는 데에서 만족감을 느낀다. 무엇인가를 변화시키고, 어떤 일이 일어나도록 영향력을 행사하는 존재가 되는 것은 인간의 가장 기본적인 욕구 중 하나이다." 조직의 구성원들이 본인의 업무에 대해서 스스로 통제력을 행사하도록 만드는 가장 좋은 방법은 바로 업무에 대해서 스스로 생각하도록 돕는 것이다.

바로 질문 리더십을 통해서 구성원들이 업무에 대해 스스로 생각하고, 그 생각의 힘으로 업무를 스스로 해낼 수 있는 역량을 키우는 것이다. 구성원들이 스스로 생각하고, 스스로 일을 수행해낼 때, 일에 대한 자신의 영향력을 확인하게 된다. 그리고 일은 시켜서 어쩔 수 없이 해야 하는 일이 아닌 스스로 하고 싶은 일이 된다.

예를 들어, 당신의 부서원에게 임원 수명 업무를 맡겼다고 하자. 만약 부서원이 그 일을 당장에 처리해야 하는 일로만 생각한다면 임원 수명 업무에 대한 동기부여는 없을 것이다. 딱 시킨 것만 할 것이고 시간이 지나면 그것 조차 잊어버릴 것이다. 하지만 “그 일의 목적은 무엇인가?” “어떻게 해야 하는가?” “지금 해야 하는 방식이 최선인가?” 부서원 스스로 질문하고 생각하고 이를 통해 자율적으로 수명 업무를 진행할 수 있다면 수명 업무 또한 높은 동기부여를 가지고 수행할 수 있다.

셋째, 문제해결력이 높아진다. 나는 질문에 대한 한 가지 비밀을 말하고 싶다. 이것은 매우 간단하며 한 번 들으면 절대 잊히지 않을 것이다. 또한 질문에 대한 관점도 완전히 바뀔 것이다. 그것은 “답이 없는 질문은 없다!”이다. 이 말을 거꾸로 말하면 모든 질문에는 답이 있다는 것이다.

고대 동양 문명의 사람들은 온 우주 만물을 음과 양의 상호작용으로 설명했다. 우주 만물이 음양의 상호 작용에 의해 생성되고 발전한다는 것이다. 이를 반영한 태극기는 대자연 우주와 더불어 끝없이 창조와 번영을 추구하는 우리 한민족의 국가론을 담고 있다.

17세기 영국의 아이작 뉴턴은 작용과 반작용의 법칙을 통해 우주의 균형을 설명하고자 했다. 그는 모든 힘의 작용에는 크기가 같고 방향이 반대인 반작용이 존재하며 이를 통해 우주의 질서가 유지된다고 주장했다. 현대 물리학이 발전하면서 물리학자들은 우주의 질서를 설명하는 한 가지 사실을 발견했다. 그것은 양전하를 띠고 있는 모든 소립자에는 그에 대응하는 음전하를 띤 소립자가 반드시 존재한다는 것이다. 이와 같이 고대나 근대나 현대의 사람들 모두 두 가지 요소의 상호작용을 통해 세상을 설명했다. 이와 비슷하게, 나는 질문과 답의 관계에 대해 다음과 같이 생각한다. “모든 질문에는 그에 대응하는 답이 반드시 존재한다.”

“인간이 생각을 해서 문제를 해결 못한 적이 없었다. 문제를 해결하지 못했다면 어쩌면 생각을 하지 않았기 때문이다.” 나는 그동안 셀 수 없이 많은 질문을 던졌다. 모든 질문에는 어김 없이 답이 있었다. 구하라 그러면 주실 것이요라는 말이 있듯이 질문하는 자는 반드시 그 답을 찾는다. 바로 이점으로 인해, 질문하는 조직은 질문 하지않는 조직에 비해 더 많은 아이디어와 해결책을 가지고 있는 법이다. 당신이 질문 리더십을 발휘하여, 조직 구성원들 모두 스스로 질문하고 스스로 답을 구하게 되면 조직의 문제 해결력은 기하급수적으로 향상될 것이다.

아이작 유

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