이제 막 팀장이 되었다면
더 내려놓고, 더 멀리 보고, 더 소통해야 합니다.
팀장이 되면 무엇을 더 잘할지를 고민하게 마련입니다. 하지만 조직에서 인정받아 직책자로 승진했다면, 이제는 ‘무엇을 잘할 것인가?’ 이전에 ‘자신의 두려움을 어떻게 없앨 것인가?’에 관해 질문해봐야 합니다. 두려움은 초보 팀장을 초조하게 만들고 긴장감이 고조되면 팀원들과 사이가 멀어지면서 최악으로 치닫게 되는 실수를 범할 수 있기 때문입니다.
두려움은 누구나 겪습니다. 중요한 프로젝트를 팀원에게 맡기면 자신의 존재감이 사라질지도 모른다는 두려움, 팀원에게 일을 맡겼다가 망치지나 않을까 하는 두려움, 팀원에게 과중한 부담을 주었다가 나쁜 사람이 되지나 않을까 하는 두려움 등. 그래서 역설적으로 그 두려움이 없는 소시오패스형 리더는 더 승승장구하는 것처럼 보입니다. 애초에 두려움 따위는 없을 테니 철저하게 성과에 집중하기 때문입니다. 하지만 정상적인 초짜 팀장들은 두려움을 직면하고 극복해야 합니다.
두려움을 극복하는 과정은 객관화입니다. 내면을 들여다보는 것만큼이나 타자를 관찰하고 자신과 타자가 어떻게 소통하는지를 더 객관적으로 바라볼 수 있어야 합니다. 권한을 위임하고, 전략적으로 사고하고, 소통을 활발하게 해야 합니다. 그러기 위해서는 더 내려놓고, 더 멀리 보고, 더 소통해야 합니다.
먼저, 권한을 위임하지 않으면 팀원들이 발전할 수 없을 뿐만 아니라 오히려 그들을 무기력하게 만든다는 점을 명심해야 합니다. 신참 팀장이 되면, 성과를 내야 한다는 중압감과 통제권을 잃어버릴 듯 한 부담감으로 혼자서 일을 하는 경우가 많아질 수 있기 때문입니다.
기존의 관성에서 벗어나기 위해 다음을 한 발짝 떨어져 생각해 볼 수 있어야 합니다.
팀원들의 능력을 개발하는 것은 당장의 재무적 성과를 내는 것만큼 중요합니다.
누구나 실수를 하면서 성장해 왔습니다. 팀원들이 실수할 수 있는 기회를 주는 것만큼 좋은 코칭은 없습니다.
문제가 복잡할수록 단순하게 풀어야 합니다. 주어진 일이 복잡하게 느껴진다면 잘게 쪼개고, 작은 단위의 업무를 팀원들이 자율적으로 해결하도록 도와줄 수 있어야 합니다.
두 번째, 리더가 될수록 전술적 ‘실행’보다 전략적 ‘생각’에 더 많은 시간을 쏟아야 합니다. 당장 눈앞에 쌓여 있는 문제에 집중하다 보면 큰 그림을 놓칠 수 있습니다.
전략적 사고는 데이터 분석력이나 엑셀에 시간을 쏟은 만큼 시간을 투자해 습득해야 할 스킬입니다.
전략적 사고는 6개월 뒤, 1년 뒤를 상상하면서 시작됩니다. 그럴 여유가 없다면 반대로 그럴 시간과 여유를 만들어야 합니다.
목표와 실행은 균형감 있게 집중해야 할 두 마리 토끼입니다. 목표는 리더가 세우는데 더 집중해야 하고, 실행은 팀원들이 집중할 수 있게 해주어야 합니다.
마지막으로, 상사와 적극적으로 소통해야 합니다. 이제 막 팀장이 되면 자신의 상사와 파트너 관계라기보다는 상하 관계로 여기게 됩니다. 상사가 먼저 회의를 주재하고, 보고서를 요청하고, 결과물에 대해 질문해 주기를 기다립니다. 하지만 상대가 물어보는 질문에 답을 할 때는 이미 늦을 때가 더 많습니다. 상사에게 도움을 요청하는 것이 무능력으로 비추어질까 봐, 문제가 생기더라도 먼저 해결해 보려고 전전긍긍하는 경우도 많아집니다.
하지만, 문제를 있는 그대로 알리는 것은 오히려 용기 있는 행동입니다. 문제를 숨기는 것이야말로 무능력입니다.
커뮤니케이션 능력이야 말로 리더로서 반드시 체화해야 할 문제해결능력 중 하나입니다.
정기적 회의에서 어젠다를 정해서 공유하는 것부터가 리더로서의 역할입니다.
나는 스스로가 생각하는 만큼 대단하지도 않고, 남은 나에게 관심도 별로 없습니다. 하지만 반대로 팀원들은 리더가 자신들을 대단하다고 생각했으면 하고, 더 많은 관심을 쏟아주길 바랍니다. 이러한 인간 심리를 이용해서 리더가 ‘인기’ 관리에만 치중하면 ‘착한 사람 증후군’에 빠져 최악의 리더가 될 수 있습니다. 무례한 리더만큼이나 착하다고 착각하는 리더는 유해합니다.
나는 그리 대단하지 않음을 인식하고, 더 내려놓고, 더 멀리 보고, 더 소통할 수 있어야 합니다. 뻔한 얘기라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 그렇지 않습니다. 여전히 많은 신참 리더들이 실수하는 것을 보면.
<Carol A. Walker, “Saving Your Rookie Managers from Themselves”, Harvard Business Review (April 2002)>
