목표 달성 여부'만 보는 평가는 누구나 한다
혹시 당신의 머릿속에도 이런 '푸념'이 자리 잡고 있진 않습니까?
"우리 팀이 지금보다 더 잘 되려면,
유능한 팀원 한두 명만 더 있으면 되는데..."
많은 리더가 착각합니다. 목표를 설정하고 연말에 그 달성 여부만 확인하는 것을
'성과 관리'라고 생각합니다. 심지어 오늘 팀을 맡은 신임 팀장도
할 수 있는 일입니다.
그리고 대개 일을 '똑소리 나게 잘 하는' 직원들에게만 좋은 점수를 주며
당연한 순리라고 생각합니다.
하지만 냉정하게 물어봅시다.
당신의 팀 성과가, 정말 '타고난 팀원들의 능력' 덕분입니까?
만약 그렇다면, 높은 역량의 직원들과 일하며 성과를 못 내는 것 자체가
이상한 일입니다.
진짜 리더십의 차별점은 여기에 있습니다.
"부족하다고 생각했던 구성원들을 당신의 리더십과 시스템으로 성장시켜,
원하는 성과를 창출시키는 것!"
성과형 리더의 역할은 뛰어난 팀원에게 숟가락을 얹는 것이 아닙니다.
다양한 역량 수준을 가진 구성원들을 정확하게 진단하고 맞춤 처방하여,
조직과 개인이 함께 성장하는 '선순환 시스템'을 만드는 것입니다.
이제 연말에 결과만 보고 심판하는 '판사'의 역할에서 벗어나,
팀원들의 잠재력을 키우는 '의사'가 되어야 합니다.
"왜 당신이 'A급'이라 부르는 에이스가 회사를 떠나는가?"
당신은 연말, 그들에게 최고의 평가 점수와 보상을 안겨주었을 것입니다.
하지만 여기에 많은 리더가 놓치는 잔인한 진실이 있습니다.
뛰어난 직원들에게 '칭찬'과 '점수'는
이미 충분합니다. 그들은 자신이 유능하다는 것을 이미 알고 있습니다.
리더인 당신은 위에서 내려오는 '더 높은 목표'와 '더 많은 성과' 압박에 시달립니다.
그래서 가장 믿음직한 에이스에게 작년의 성공 공식 그대로
'A급 업무'를 반복시키고 싶어 합니다.
이는 리더 입장에서 가장 안전하고 효율적인 선택이기 때문입니다.
하지만 문제는 여기서 발생합니다.
당신에게 '작년 목표의 안전한 반복'이 다음 해의
'안정적인 성과(목표 유지)'를 보장하는 길이라면,
그들에게는 '성장의 멈춤', 즉 '정체(停滯)'를 의미합니다.
뛰어난 인재들은 겉으로는 순응하지만, 속으로는 이렇게 묻고 있습니다.
"나는 이 회사에서 '더 큰 역량'을 발휘하고 '더 중요한 사람'이 될 수 있을까?"
이 질문에 리더가 *'나의 성장을 위한 새로운 시스템'으로 답하지 못한다면,
그들은 자신의 잠재력을 극대화할 수 있는 새로운 무대,
즉 '경쟁사'를 찾아 떠나게 됩니다.
당신이 '안정적인 성과 유지'를 위해 에이스에게 반복적인 A급 업무를 맡길 때,
바로 그 '반복'이 에이스의 이직 이유가 됩니다.
성과형 리더의 4가지 '맞춤 처방' 시스템: 팀 체질 개선의 과학
리더가 반드시 수행해야 할 4가지 미션은 마치 환자의 체질을 근본적으로 개선하는
'의료 프로세스'와 같습니다.
단계를 건너뛰거나 순서가 뒤바뀌면 팀은 회복될 수 없습니다.
1단계. 역량 진단 (정확한 '병명' 파악): 당신은 팀원의 진짜 능력을 알고 있습니까?
모든 처방은 정확한 진단에서 시작됩니다.
리더는 팀원의 현재 상태, 잠재된 능력, 그리고 개발이 필요한 약점을 단발성이 아닌
지속적인 관찰을 통해 객관적으로 파악해야 합니다.
이 단계가 부실하면 뒤따르는 모든 코칭과 배치는 무용지물이 됩니다.
단순히 지난 분기 성과 지표만 들여다보지 마십시오.
그것은 과거의 기록일 뿐입니다.
리더는 구성원의 업무 수행 과정에 깊숙이 들어가 관찰하고,
주기적인 1:1 면담을 통해 그들이 겪는 미묘한 어려움과 숨겨진 동기를
포착 해야 합니다.
동료와 고객의 피드백까지 수집하여, 객관성과 다각적인 시각을
확보하는 것이 중요합니다.
IT기업 A사의 '역량 리뷰 데이' 현장.
팀장은 차분하게 앉아 구성원의 말을 경청합니다.
"이번 프로젝트에서 가장 빠르게 성장했다고 느낀 부분은 무엇인가요?",
"협업 과정에서 스트레스를 받았던 순간을 구체적으로 이야기해 주시겠어요?"라는 질문을 던집니다.
이는 '평가'가 아니라 '자기 성찰을 유도하는 코칭'입니다.
이 과정을 통해 구성원은 '회사가 나의 성장에 진심이구나'를 체감하며,
스스로 개발의 필요성을 인식하고 성장 가능성에 대한 동기가 폭발합니다.
2단계. 적재적소 배치 (효과적인 '약' 투여): 강점을 목표에 연계하라
정확한 진단(1단계)을 마쳤다면, 이제 가장 효과적인 '약',
즉 가장 적합한 업무를 배정해야 합니다.
리더십의 차이는 '적재적소 배치'에서 극명하게 드러납니다.
이는 단순히 남는 일을 나누는 것이 아니라, 구성원의 강점과 커리어 개발을
조직의 전략적 목표와 연결하는 고난도 전략입니다.
개인의 전문성만을 키우는 업무 배정은 '개인 놀이터'로 변질될 수 있습니다.
리더는 개인의 목표 달성 과정이 결국 조직의 전략적 목표 달성에
핵심적인 기여를 하도록 치밀하게 설계해야 합니다.
직무 기술서를 재정비하고, 프로젝트 기반으로 역할을
유연하게 조정하는 역량이 필요합니다.
제조사 B는 설비 효율화라는 중대한 프로젝트를 앞두고 있습니다.
리더는 과거 공정 개선에 탁월한 성과를 냈던 직원을 핵심 TF팀에 투입합니다.
팀원의 타고난 문제 해결 역량은 조직이 가장 시급하게 해결해야 할
문제에 집중됩니다.
프로젝트는 예상보다 빠른 시일 내에 생산성을 15% 향상시키는 결과를 냈습니다.
이 경험은 해당 직원을 공정 개선 전문가로 인증하는 경력이 되었고,
개인의 성장과 조직의 승리가 동시에 이루어졌습니다.
3단계. 조직과 구성원의 성과 관리 ('치료 과정'의 주기적 점검):
이탈을 막는 실시간 코칭
성과관리는 '연말'에 끝나는 것이 아니라, '오늘'부터 시작되는
실시간 프로세스입니다.
리더는 목표 설정부터 최종 평가까지, 구성원이 목표 달성 과정 중 이탈하지 않도록
실질적인 지원을 해야 합니다. 방향성을 잃을 때마다 나침반을 잡아주는
조력자 역할이 중요합니다.
목표 설정 면담, 주간/월간 성과 리뷰, 이슈 사항 점검과 코칭 등을
주기적으로 실행해야 합니다.
특히 목표 수행 중 진척이 멈추거나 문제가 발생했을 때,
리더는 단순히 책임을 묻는 대신 '왜 멈췄는지' 원인을 분석해야 합니다.
필요하다면 팀 내외의 자원을 동원하고,
우선순위를 과감하게 재조정하여 팀원을 지원해야 합니다.
C 소프트웨어의 OKR 리뷰 회의.
팀장은 구성원이 설정한 Key Results에 진척이 없는 것을 확인합니다.
팀원은 자원 부족과 타 팀과의 협업 지연을 호소합니다.
팀장은 즉시 타 팀 리더와 협의하여 프로젝트 우선순위를 재조정하고,
필요한 인력을 지원합니다.
이는 문제를 조기에 발견하고 수정하는 '성과 보정' 역할입니다.
덕분에 구성원은 동기를 유지하고, 장애물 뒤로 숨지 않고 목표를 향해
다시 달릴 수 있게 됩니다.
4단계. 지속적인 역량 개발 (재발 방지를 위한 '장기 처방'): 미래를 위한 투자
리더의 마지막이자 가장 중요한 역할은 '미래를 위한 투자'입니다.
구성원이 당장의 성과를 넘어 장기적인 경쟁력을 유지할 수 있도록
체계적인 성장의 사다리를 놓아주어야 합니다. 이는 단발성 교육 이수가 아닌,
업무에 직접 적용하고 피드백을 받는 순환 구조여야 합니다.
직무 관련 내/외부 교육, 다양한 코칭 프로그램은 물론,
핵심 인재 육성 트랙에 참여시켜 미래 리더로 성장시키는 장기적인 계획이
필요합니다. 리더의 관심과 투자는 구성원에게
'회사가 나의 성장에 진심으로 투자하고 있다'는 강력한 메시지를 전달합니다.
C사는 '기술인재 육성 프로그램'을 운영합니다.
고성과 직원은 3년 3단계의 체계적인 트랙을 밟습니다.
이들은 매 분기 기술 세미나에 참여하여
전문성을 심화하고, 현업 리더와의 멘토링을 통해 리더십을 배웁니다.
나아가 해외 연수를 통해 시야를 넓히고, 프로젝트 리더 역할을 맡아
실질적인 리더십 경험을 축적합니다.
시스템이 리더십을 증명한다
이 네 가지 처방은 각각 독립적인 활동이 아니라,
유기적으로 연결된 하나의 생명선입니다.
정확한 역량 진단(1단계) 없이는 적절한 업무 배치(2단계)는 불가능하고,
잘못된 배치 위에서는 성과 관리(3단계)도, 역량 개발(4단계)도 의미가 없습니다.
당신의 리더십은 뛰어난 팀원이 아니라, 이 4단계 시스템을 설계하고 운영하여
'부족한 팀원도 성장시키는 능력'에서 나옵니다.
이것이 바로 당신이 다른 리더들과 차별화되는 진정한 전략적 리더십입니다.
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