파괴적 혁신이란 무엇인가? (2/5)

What is disruptive innovation?

이 글은 하버드 비즈니스 리뷰 2015년 12월호에 실린 파괴적인 혁신이란 무엇인가를 번역합니다. 이 글은 로리 맥도널드 (Rory McDonald), 마이클 레이너 (Michael Rayor), 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen) 이 작성했습니다. 1995년에 소개된 파괴적 혁신의 기본 원리와 단점을 보완한 내용을 중심으로 설명합니다

Is Uber a Disruptive Innovation?

우버는 파괴적 혁신 사례인가?

Let’s consider Uber, the much-feted transportation company whose mobile application connects consumers who need rides with drivers who are willing to provide them. Founded in 2009, the company has enjoyed fantastic growth (it operates in hundreds of cities in 60 countries and is still expanding). It has reported tremendous financial success (the most recent funding round implies an enterprise value in the vicinity of $50 billion). And it has spawned a slew of imitators (other start-ups are trying to emulate its “market-making” business model). Uber is clearly transforming the taxi business in the United States. But is it disrupting the taxi business?

우버를 고려해 보자. 우버는 탑승을 하려는 승객과 탑승을 기꺼이 제공하려는 운전자를 연결하는 모바일 애플리케이션을 제공하는 운송회사입니다. 2009년에 설립된 회사는 환상적인 성장을 누리고 있습니다. (60개국 수백 개 도시에서 운영 중이며 여전히 확장하고 있습니다.)  가장 최근의 자금 조달은 기업 가치가 500억 달러에 달할 정도로 엄청난 재정적인 성공을 거두었습니다. 그리고 수많은 모방 기업들이 생겨났습니다. (다른 스타트업들은 시장 창출 비즈니스 모델을 모방하려고 시도하고 있다.) 우버는 분명히 미국의 택시 사업을 변화시키고 있습니다. 하지만 우버는 택시 비즈니스를 파괴하고 있습니까?

According to the theory, the answer is no. Uber’s financial and strategic achievements do not qualify the company as genuinely disruptive—although the company is almost always described that way. Here are two reasons why the label doesn’t fit.

이론에 따르면, 대답은 아니오입니다. 우버의 재정적 전략적 업적은 진정으로 파괴적인 것으로 간주하지 않습니다. 비록 그 회사가 거의 항상 그런 식으로 묘사될지라도. 여기에 파괴적 혁신이 어울리지 않는 두 가지 이유가 있습니다. 

1. Disruptive innovations originate in low-end or new-market footholds.

    파괴적 혁신은 저가형이나 새로운 시장의 발판에서 출발합니다.  

Disruptive innovations are made possible because they get started in two types of markets that incumbents overlook. Low-end footholds exist because incumbents typically try to provide their most profitable and demanding customers with ever-improving products and services, and they pay less attention to less-demanding customers. In fact, incumbents’ offerings often overshoot the performance requirements of the latter. This opens the door to a disrupter focused (at first) on providing those low-end customers with a “good enough” product.

파괴적 혁신은 기존 기업들이 간과하는 두 종류의 시장에서 출발합니다. 저가 시장에서 발판을 마련해서 시작되는 이유는 기존 기업들은 일반적으로 가장 수익성이 좋고 요구 수준이 높은 고객에게 끊임없이 개선된 제품과 서비스를 제공하고 요구 수준이 낮은 고객에게 주의를 기울이지 않기 때문입니다. 사실, 기존 기업의 제품들은 종종 요구 수준의 낮은 고객의 성능 요구사항을 초과합니다. 이것은 저가 고객들에게 충분히 좋은 제품을 제공하는 데 초점을 맞춘 파괴 기업들에게 기회를 제공합니다. 

In the case of new-market footholds, disrupters create a market where none existed. Put simply, they find a way to turn nonconsumers into consumers. For example, in the early days of photocopying technology, Xerox targeted large corporations and charged high prices in order to provide the performance that those customers required. School librarians, bowling-league operators, and other small customers, priced out of the market, made do with carbon paper or mimeograph machines. Then in the late 1970s, new challengers introduced personal copiers, offering an affordable solution to individuals and small organizations—and a new market was created. From this relatively modest beginning, personal photocopier makers gradually built a major position in the mainstream photocopier market that Xerox valued.

새로운 시장에서 발판을 마련하는 경우 파괴 기업들은 존재하지 않았던 시장을 창출합니다. 간단히 말하자면, 그들은 비소비자들을 소비자로 바꿀 수 있는 방법을 찾습니다. 예를 들면, 복사 기술의 초기에, 제록스는 대기업을 대상으로 고객이 요구하는 성능을 제공하기 위해 높은 가격을 책정했습니다.  학교 도서관 사서, 볼링 리그 운영자, 그리고 다른 소규모 고객들은 가격적인 부담으로 인해 시장에서 제외됐으며, 카본 종이나 등사기를 사용했습니다. 그러다가 1970년대 말에, 새로운 도전 기업들은 개인용 복사기를 출시하여 개인 및 소규모 조직에게 저렴한 솔루션을 제공하고 새로운 시장이 창출되었습니다. 비교적 보통 가격부터 시작해서 개인용 복사기 제조사는 점점 제록스가 가치를 둔 주류 복사기 시장에서 주류의 위치를 차지했습니다. 

A disruptive innovation, by definition, starts from one of those two footholds. But Uber did not originate in either one. It is difficult to claim that the company found a low-end opportunity: That would have meant taxi service providers had overshot the needs of a material number of customers by making cabs too plentiful, too easy to use, and too clean. Neither did Uber primarily target nonconsumers—people who found the existing alternatives so expensive or inconvenient that they took public transit or drove themselves instead: Uber was launched in San Francisco (a well-served taxi market), and Uber’s customers were generally people already in the habit of hiring rides.

정의 상 파괴적인 혁신은 두 가지 발판 중에 하나에서 시작됩니다. 그러나 우버는 어느 쪽에서도 시작하지 않았습니다. 우버가 저가 시장에서 기회를 찾았다고 주장하기는 어렵습니다. 기존의 택시 서비스 기업들이 택시를 너무 많이, 너무 사용하기 편하게, 그리고 너무 깨끗하게 만들어서 대다수의 고객의 수요를 초과하지 않았습니다. 우버는 비고객을 타겟팅하지 않았습니다. 사람들은 기존의 택시 서비스가 너무 비싸거나 불편해서 대중교통이나 자가운전을 하지 않았습니다. 우버는 질 좋은 서비스를 제공하는 택시 시장인 샌프란시스코에서 시작되었고, 우버의 고객들은 보통 택시를 이용하는 습관을 가진 사람들이었습니다.

 

Uber has quite arguably been increasing total demand—that’s what happens when you develop a better, less-expensive solution to a widespread customer need. But disrupters start by appealing to low-end or unserved consumers and then migrate to the mainstream market. Uber has gone in exactly the opposite direction: building a position in the mainstream market first and subsequently appealing to historically overlooked segments.

우버는 확실히 전체 수요가 증가시켰습니다. 그것은 광범위한 고객의 수요에 대한 더 좋고 저렴한 해결책을 개발했을 때 발생합니다. 그러나 파괴 기업들은 저가 시장이나 비고객에게 어필을 하면서 주류 시장으로 이전합니다. 우버는 정확히 반대 방향으로 진행되었습니다. 우버는 처음에 주류 시장에 포지션을 구축하고 이후에 역사적으로 간과된 세그먼트에 어필하였습니다.

2. Disruptive innovations don’t catch on with mainstream customers until quality catches up to their standards.

    파괴적 혁신은 품질이 주류 고객의 기준을 따라잡을 때까지 주류 고객을 따라잡지 못합니다. 

Disruption theory differentiates disruptive innovations from what are called “sustaining innovations.” The latter make good products better in the eyes of an incumbent’s existing customers: the fifth blade in a razor, the clearer TV picture, better mobile phone reception. These improvements can be incremental advances or major breakthroughs, but they all enable firms to sell more products to their most profitable customers.

파괴 이론은 파괴적 혁신과 소위 우리가 존속적 혁신이라 부르는 것과 구별됩니다. 존속적 혁신은 기존 기업의 고객의 눈에 좋은 제품을 더 좋게 개선하게 합니다. 레이저의 5번째 면도날, 선명한 TV, 더 좋은 모바일 전화기 수신 기능. 이런 개선들은 점진적인 발전과 큰 폭의 혁신일 수 있지만, 그것들은 기업들이 가장 수익성이 높은 고객들에게 더 많은 제품을 판매할 수 있게 합니다. 

Disruptive innovations, on the other hand, are initially considered inferior by most of an incumbent’s customers. Typically, customers are not willing to switch to the new offering merely because it is less expensive. Instead, they wait until its quality rises enough to satisfy them. Once that’s happened, they adopt the new product and happily accept its lower price. (This is how disruption drives prices down in a market.)

반면에 파괴적 혁신은 초기에 기존 기업의 고객들에 의해 열등한 제품으로 간주됩니다. 고객들은 일반적으로 가격이 덜 비싸다는 이유로 새로운 제품으로 전환하지 않습니다. 대신, 고객들은 품질이 만족스러울 정도로 품질이 개선될 때까지 기다립니다. 그것이 발생할 때, 고객들은 새로운 제품을 채택하고 더 저렴한 가격으로 행복하게 받아들입니다. (이것은 파괴가 시장에서 가격을 하락시키는 방법입니다.)

Most of the elements of Uber’s strategy seem to be sustaining innovations. Uber’s service has rarely been described as inferior to existing taxis; in fact, many would say it is better. Booking a ride requires just a few taps on a smartphone; payment is cashless and convenient; and passengers can rate their rides afterward, which helps ensure high standards. Furthermore, Uber delivers service reliably and punctually, and its pricing is usually competitive with (or lower than) that of established taxi services. And as is typical when incumbents face threats from sustaining innovations, many of the taxi companies are motivated to respond. They are deploying competitive technologies, such as hailing apps, and contesting the legality of some of Uber’s services.

 

대부분의 우버의 전략은 혁신을 지속하는 것 같습니다. 우버의 서비스는 기존 택시보다 열등하다고 묘사된 경우는 드뭅니다. 사실, 많은 사람들은 더 우월하다고 말할 것입니다. 승차 예약은 스마트폰에서 몇 번만 탭 하면 됩니다. 결제는 현금 없이 편합니다. 우버는 서비스에 대한 사후 평가가 높은 수준의 서비를 보장하는 데 도움을 줍니다. 더욱이, 우버는 신뢰하고 시간을 엄수하는 서비스를 제공하고, 요금은 기본 택시 서비스와 경쟁할 수 있거나 더 낮습니다. 기존 기업들이 존속적 혁신으로부터의 위협에 직면했을 때와 마찬가지로 대응합니다. 기존 택시 기업들은 우버 서비스에 법적인 이의를 제기하고 호출 앱과 같은 경쟁적인 기술을 전개합니다.     

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