파괴적 혁신이란 무엇인가? (3/5)

What is disruptive innovation?

이 글은 하버드 비즈니스 리뷰 2015년 12월호에 실린 파괴적인 혁신이란 무엇인가를 번역합니다. 이 글은 로리 맥도널드 (Rory McDonald), 마이클 레이너 (Michael Rayor), 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen) 이 작성했습니다. 1995년에 소개된 파괴적 혁신의 기본 원리와 단점을 보완한 내용을 중심으로 설명합니다

Why Getting it right Matters

파괴적 혁신을 올바로 이해하는 것이 중요한 이유

Readers may still be wondering, Why does it matter what words we use to describe Uber? The company has certainly thrown the taxi industry into disarray: Isn’t that “disruptive” enough? No. Applying the theory correctly is essential to realizing its benefits. For example, small competitors that nibble away at the periphery of your business very likely should be ignored—unless they are on a disruptive trajectory, in which case they are a potentially mortal threat. And both of these challenges are fundamentally different from efforts by competitors to woo your bread-and-butter customers.

독자는 여전히 궁금할지도 모릅니다. 왜 우버 사례를 설명하기 위해 사용한 단어가 중요합니까? 우버는 확실히 택시 업계를 혼란에 빠트렸습니다. 충분히 "파괴적"이지 않나요? 아닙니다. 이론을 올바르게 적용하는 것은 이론의 장점을 실현하는 데 필수적입니다. 예를 들어, 기존의 비즈니스의 가장자리를 야금야금 갉아먹는 소규모 경쟁 기업들이 파괴적인 궤도에 있어서 치명적인 잠재적 위협이 있는 경우가 아니라면, 그들을 무시될 것입니다. 그리고, 이런 도전들은 기존 고객의 가장 중요한 고객을 빼앗으려는 경쟁 기업과는 근본적으로 다릅니다. 

As the example of Uber shows, identifying true disruptive innovation is tricky. Yet even executives with a good understanding of disruption theory tend to forget some of its subtler aspects when making strategic decisions. We’ve observed four important points that get overlooked or misunderstood:

우버의 사례가 보여주듯이, 진짜 파괴적 혁신을 구별하는 것은 쉽지 않습니다. 파괴 이론을 잘 이해하고 있는 경영자들 조차도 전략적인 결정을 할 때 이론의 미묘한 차이를 잊어버리는 경향이 있습니다.  우리는 간과하거나 오해하는 네 가지 주요 사항을 주시해야 합니다. 

1. Disruption is a process.

    파괴는 과정이다  

The term “disruptive innovation” is misleading when it is used to refer to a product or service at one fixed point, rather than to the evolution of that product or service over time. The first minicomputers were disruptive not merely because they were low-end upstarts when they appeared on the scene, nor because they were later heralded as superior to mainframes in many markets; they were disruptive by virtue of the path they followed from the fringe to the mainstream.

"파괴적 혁신"이라는 용어가 시간이 따른 제품이나 서비스의 발전이 아니라 특정 시점에서의 제품이나 서비스를 언급하기 위해 사용될 때 오해가 생깁니다. 최초의 소형 컴퓨터는 파괴적이었습니다. 단지 처음 출시되었을 때 저가의 신제품이었기 때문이거나 많은 시장에서 메인프레임을 능가할 것이라고 예견되었기 때문이 아닙니다. 소형 컴퓨터는 주변부에서 주류로 쫒아가는 경로 덕택에 파괴적이었습니다. 

Most every innovation—disruptive or not—begins life as a small-scale experiment. Disrupters tend to focus on getting the business model, rather than merely the product, just right. When they succeed, their movement from the fringe (the low end of the market or a new market) to the mainstream erodes first the incumbents’ market share and then their profitability. This process can take time, and incumbents can get quite creative in the defense of their established franchises. For example, more than 50 years after the first discount department store was opened, mainstream retail companies still operate their traditional department-store formats. Complete substitution, if it comes at all, may take decades, because the incremental profit from staying with the old model for one more year trumps proposals to write off the assets in one stroke.

대부분의 혁신은 파괴적이든 아니든 상관없이 소규모 실험실에서 시작합니다. 파괴 기업은  단순히 제품이 아니라 비즈니스 모델을 얻는 데 집중하는 경향이 있습니다. 파괴 기업이 성공했을 때, 주변부 (저가 시장이나 새로운 시장)에서 주류로 경로는 기존 기업들의 시장 점유율과 수익성을 잠식합니다. 이 과정은 오랜 시간이 소요되고, 기존 기업들은 자신의 영역을 지키기 위해 창의적으로 대응할 수 있습니다. 예를 들면, 첫 대형 할인점이 문을 연지 50년 이상 지나도록 주류 유통 기업들은 전통적인 백화점 방식의 사업을 운영합니다. 완벽한 대체가 이루어진다고 해도 수십 년이 걸릴지도 모릅니다. 기존 비즈니스 모델에서 나오는 점진적으로 증가하는 수익이 한 번에 완벽하게 대체하는 것을 막습니다. 

Because disruption can take time,
incumbents frequently overlook disrupters.

파괴는 오랜 시간이 걸리기 때문에,
기존 기업들은 종종 파괴 기업을 간과합니다. 

The fact that disruption can take time helps to explain why incumbents frequently overlook disrupters. For example, when Netflix launched, in 1997, its initial service wasn’t appealing to most of Blockbuster’s customers, who rented movies (typically new releases) on impulse. Netflix had an exclusively online interface and a large inventory of movies, but delivery through the U.S. mail meant selections took several days to arrive. The service appealed to only a few customer groups—movie buffs who didn’t care about new releases, early adopters of DVD players, and online shoppers. If Netflix had not eventually begun to serve a broader segment of the market, Blockbuster’s decision to ignore this competitor would not have been a strategic blunder: The two companies filled very different needs for their (different) customers.

파괴는 오랜 시간이 걸린다는 사실이 자주 기존 기업들이 파괴 기업을 간과하는 이유를 설명합니다. 예를 들어, 넷플리스가 1997년에 출시되었을 때, 초기 서비스는 일반적으로 충동적으로 개봉 영화를 빌리는 블록버스터 고객에게 어필하지 못했습니다. 넷플리스는  온라인 판매 독점권과 대규모 영화 목록을 가졌지만, 미국 우편을 통한 배달은 상품이 고객에게 도착하는 데 며칠이 걸리게 하였습니다. 초기 서비스는 단지 신작 영화를 신경 쓰지 않는 영화광, DVD 플레이어의 얼리 어댑터, 그리고 온라인 쇼핑객과 같은 몇몇 소비자 그룹에게 어필했습니다. 만일 넷플릭스가 끝내 더 넓은 시장 세그먼트에 서비스를 시작하지 못했다면, 넥플릭스를 무시하기로 한 블록버스터의 결정은 전략적 실수가 되지 않았을 것입니다. 두 기업은 서로 다른 고객의 서로 다른 요구를 충족시켰습니다. 

However, as new technologies allowed Netflix to shift to streaming video over the internet, the company did eventually become appealing to Blockbuster’s core customers, offering a wider selection of content with an all-you-can-watch, on-demand, low-price, high-quality, highly convenient approach. And it got there via a classically disruptive path. If Netflix (like Uber) had begun by launching a service targeted at a larger competitor’s core market, Blockbuster’s response would very likely have been a vigorous and perhaps successful counterattack. But failing to respond effectively to the trajectory that Netflix was on led Blockbuster to collapse.

그러나, 넷플릭스는 새로운 기술에 힘입어 인터넷으로 영화를 스트리밍 하는 방식으로 전환하자, 마침내 넷플릭스는 블록버스터의 핵심 고객에게 어필하기 시작했습니다. 넷플릭스는 핵심 고객에게 뷔페식, 저가, 고품질, 편리한 접근 방식을 가진 광범위한 콘텐츠를 제공하였기 때문입니다. 이것은 전형적인 파괴적 경로였습니다. 만일 넷플릭스가 우버처럼 대형 경쟁 기업의 핵심 시장을 목표로 서비스를 시작했다면, 블록 버스터의 대응은 강력하고 아마도 성공적인 반격이었을 것입니다. 그러나, 넷플랙스가 블록버스터를 붕괴로 이끄는 궤도에 대해 효과적으로 대응하지 못했습니다. 

2. Disrupters often build business models that are very different from those of incumbents.

    파괴 기업들은 종종 기존 기업들과 전혀 다른 비즈니스 모델을 구축한다.

Consider the health care industry. General practitioners operating out of their offices often rely on their years of experience and on test results to interpret patients’ symptoms, make diagnoses, and prescribe treatment. We call this a “solution shop” business model. In contrast, a number of convenient care clinics are taking a disruptive path by using what we call a “process” business model: They follow standardized protocols to diagnose and treat a small but increasing number of disorders.

헬스 케어 산업을 고려해 봅시다.  사무실에서 일하는 의사는 환자의 증상을 해석하고, 진단하고, 처방하기 위해 그들의 경험과 테스트 결과에 의존합니다. 우리는 이것을 '솔루션 숍' 비즈니스 모델이라고 부릅니다. 이와는 대조적으로 다수의 건광관리  클리닉은 '프로세스' 비즈니스 모델이라고 부르는 파괴적 경로를 따릅니다. 그들은 작지만 몇 가지의 신체 기능 장애를 진단하고 치료하기 위해 표준화된 절차를 따릅니다.

One high-profile example of using an innovative business model to effect a disruption is Apple’s iPhone. The product that Apple debuted in 2007 was a sustaining innovation in the smartphone market: It targeted the same customers coveted by incumbents, and its initial success is likely explained by product superiority. The iPhone’s subsequent growth is better explained by disruption—not of other smartphones but of the laptop as the primary access point to the internet. This was achieved not merely through product improvements but also through the introduction of a new business model. By building a facilitated network connecting application developers with phone users, Apple changed the game. The iPhone created a new market for internet access and eventually was able to challenge laptops as mainstream users’ device of choice for going online.

혁신적인 비즈니스 모델을 사용하는 가장 확실한 사례는 애플 사의 아이폰입니다. 2007년에 애플이 출시한 제품은 스마트폰 시장에서 존속적 혁신이었습니다. 기존 기업들이 노리는 같은 고객을 타케팅 하였고, 초기 성공은 제품 우위로 설명될 수 있습니다. 아이폰의 지속적인 성장은 파괴로 더 잘 설명될 수 있습니다. 다른 스마트폰을 파괴한 것이 아니라 인터넷에 접속하는 주 기기로써 노트북을 파괴한 것입니다. 이것은 단지 제품 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델의 도입으로 달성되었습니다. 애플리케이션 개발자와 전화기 사용자의 연결을 촉진하는 네트워크를 구축함으로써, 애플은 게임의 방식을 바꿨습니다. 아이폰은 인터넷 접속에 대한 새로운 시장을 창출하였으며, 주류 사용자들이 온라인에 접속을 위해 기기 선택의 자리에 노트북과 함께 같은 선상에 놓일 수 있었습니다. 

3. Some disruptive innovations succeed; some don’t.

    몇몇 파괴적 혁신은 성공하지만, 몇몇은 아닙니다.

A third common mistake is to focus on the results achieved—to claim that a company is disruptive by virtue of its success. But success is not built into the definition of disruption: Not every disruptive path leads to a triumph, and not every triumphant newcomer follows a disruptive path.

세 번째로 흔히 저지르는 실수는 성공의 결과로 기업이 파괴적이다라고 주장하는 것입니다. 그러나 성공은 파괴의 정의에 없습니다. 파괴 경로는 승리로 이끄는 것도 아니고 승리를 거둔 신생 기업들도 파괴 경로를 따르는 것도 아니다. 

For example, any number of internet-based retailers pursued disruptive paths in the late 1990s, but only a small number prospered. The failures are not evidence of the deficiencies of disruption theory; they are simply boundary markers for the theory’s application. The theory says very little about how to win in the foothold market, other than to play the odds and avoid head-on competition with better-resourced incumbents.

예를 들면, 1990년대 후반 많은 인터넷 소매 기업들이 파괴적인 경로를 추구했지만, 단지 소수만이 번창했습니다. 그 실패들은 파괴 이론의 결함에 대한 증거가 아닙니다. 그 실패들은 단지 이론의 응용에 대한 경계 표시일 뿐입니다. 이론은 발판을 확보한 시장에서 이기는 방법에 대해 거의 말하지 않습니다. 단지 더 좋은 자원을 가진 기존 기업들과 정면 승부를 피하라고 합니다. 

If we call every business success a “disruption,” then companies that rise to the top in very different ways will be seen as sources of insight into a common strategy for succeeding. This creates a danger: Managers may mix and match behaviors that are very likely inconsistent with one another and thus unlikely to yield the hoped-for result. For example, both Uber and Apple’s iPhone owe their success to a platform-based model: Uber digitally connects riders with drivers; the iPhone connects app developers with phone users. But Uber, true to its nature as a sustaining innovation, has focused on expanding its network and functionality in ways that make it better than traditional taxis. Apple, on the other hand, has followed a disruptive path by building its ecosystem of app developers so as to make the iPhone more like a personal computer.

우리가 모든 비즈니스 성공을 파괴라고 부른다면, 매우 다른 방법으로 정상에 오른 기업들은 성공을 위한 공통의 전략에 대한 통찰력의 원천으로 인식될 것입니다. 이것은 위험을 만듭니다. 경영진들은 서로 모순될 가능성이 높은 행동을 합치거나 일치시킬지도 모르고, 기대되는 결과를 얻지 못할 것입니다. 예를 들면, 우버와 애플의 아이폰은 플랫폼 기반 모델로 성공을 거두었습니다. 우버는 승객과 운전자를 디지털로 연결하고, 아이폰은 앱 개발자와 전화 사용자를 연결합니다. 그러나, 우버는 존속적 혁신의 특성에 충실하고, 전통적인 택시보다 더 잘할 수 있는 방법으로 네트워크와 기능을 확장하는 데 집중합니다. 반면에 애플은 아이폰을 개인용 컴퓨터와 같이 만들기 위해 앱 개발자의 생태계를 구축함으로써 파괴적인 경로를 따릅니다. 

4. The mantra “Disrupt or be disrupted” can misguide us.

     "파괴하거나 파괴당하거나"라는 주문은 우리를 잘못된 방향으로 이끌 수 있다. 

Incumbent companies do need to respond to disruption if it’s occurring, but they should not overreact by dismantling a still-profitable business. Instead, they should continue to strengthen relationships with core customers by investing in sustaining innovations. In addition, they can create a new division focused solely on the growth opportunities that arise from the disruption. Our research suggests that the success of this new enterprise depends in large part on keeping it separate from the core business. That means that for some time, incumbents will find themselves managing two very different operations.

기존 기업들은 파괴가 일어나면 대응해야만 합니다. 그러나 여전히 수익성이 높은 비즈니스를 해체하는 식의  과민반응을 일으키지 않아야 합니다. 대신에 존속적 혁신에 투자함으로써 핵심 고객과의 관계를 지속적으로 강화해야 합니다. 또한, 기존 기업들은 파괴로부터 생겨나는 성장 기회에 집중할 수 있는 새로운 부서를 만들 수도 있습니다. 우리의 연구는 핵심 비즈니스와 분리되어 유지하는 것이 성공의 중요한 요소임을 시사합니다. 즉, 기존 기업들은 당분간 두 가지 매우 다른 운영을 관리할 것입니다.

Of course, as the disruptive stand-alone business grows, it may eventually steal customers from the core. But corporate leaders should not try to solve this problem before it is a problem.

물론, 파괴적인 독립 비즈니가 성장함에 따라, 마침내 핵심 비즈니스에서 고객을 훔칠 수도 있습니다. 그러나, 기업 경영진들은 문제가 되기 전에 문제를 해결하려고 시도해서는 안됩니다. 


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