파괴적 혁신이란 무엇인가? (1/5)
What is disruptive innovation?
이 글은 하버드 비즈니스 리뷰 2015년 12월호에 실린 파괴적인 혁신이란 무엇인가를 번역합니다. 이 글은 로리 맥도널드 (Rory McDonald), 마이클 레이너 (Michael Rayor), 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen) 이 작성했습니다. 1995년에 소개된 파괴적 혁신의 기본 원리와 단점을 보완한 내용을 중심으로 설명합니다
What is Disruptive Innovation?
파괴적인 혁신이란 무엇인가?
The theory of disruptive innovation, introduced in these pages in 1995, has proved to be a powerful way of thinking about innovation-driven growth. Many leaders of small, entrepreneurial companies praise it as their guiding star; so do many executives at large, well-established organizations, including Intel, Southern New Hampshire University, and Salesforce.com.
1995년에 소개된 파괴적인 혁신 이론은 혁신 주도 성장에 대한 강력한 이론이라는 것을 입증하였습니다. 소규모 기업의 많은 지도자들이 이 이론을 그들의 길잡이로 찬양합니다. 인텔, 남부 뉴햄프셔 대학교, 세일즈포스닷컴을 비롯한 안정된 조직을 가진 대기업의 임원들도 마찬가지입니다.
Unfortunately, disruption theory is in danger of becoming a victim of its own success. Despite broad dissemination, the theory’s core concepts have been widely misunderstood and its basic tenets frequently misapplied. Furthermore, essential refinements in the theory over the past 20 years appear to have been overshadowed by the popularity of the initial formulation. As a result, the theory is sometimes criticized for shortcomings that have already been addressed.
불행히도 파괴 이론은 자신의 성공에 의한 희생양이 될 위험에 처해 있습니다. 이론이 널리 보급되었음에도 불구하고 이론의 핵심 개념은 잘못 이해되었고 기본 원리는 잘못 적용되었습니다. 더욱이 지난 20년 동안 이론은 지속적으로 개선되었지만 발표 초기의 인기로 인해 관심을 끌지 못했습니다. 결과적으로 이미 보완된 단점에 대해 비판받기도 했습니다.
There’s another troubling concern: In our experience, too many people who speak of “disruption” have not read a serious book or article on the subject. Too frequently, they use the term loosely to invoke the concept of innovation in support of whatever it is they wish to do. Many researchers, writers, and consultants use “disruptive innovation” to describe any situation in which an industry is shaken up and previously successful incumbents stumble. But that’s much too broad a usage.
또 다른 문제점들이 있습니다. 우리의 경험으로 볼 때 파괴에 대해 말하는 너무 많은 사람들이 이 주제에 대한 진지한 책이나 글을 읽지 못했습니다. 그들은 너무 자주 그들이 하고자 하는 것을 지원하기 위해 혁신의 개념을 어설프게 사용합니다. 많은 연구자들, 작가들, 그리고 컨설턴트들은 산업계가 휘청거리고 과거의 성공했던 기업들이 쓰러지는 상황을 설명하기 위해 '파괴적 혁신'이라는 용어를 사용합니다. 너무 남용합니다.
The problem with conflating a disruptive innovation with any breakthrough that changes an industry’s competitive patterns is that different types of innovation require different strategic approaches. To put it another way, the lessons we’ve learned about succeeding as a disruptive innovator (or defending against a disruptive challenger) will not apply to every company in a shifting market. If we get sloppy with our labels or fail to integrate insights from subsequent research and experience into the original theory, then managers may end up using the wrong tools for their context, reducing their chances of success. Over time, the theory’s usefulness will be undermined.
업계의 경쟁 패턴을 변화시키는 돌파구를 가진 파괴적인 혁신의 문제는 서로 다른 유형의 혁신은 서로 다른 전략적 접근을 요구한다는 것입니다. 다시 말해서 파괴적인 혁신 기업 (파괴적인 도전자에 대해 방어)의 성공을 통해 배운 교훈은 역동적인 시장의 모든 기업에 적용되지 않습니다. 우리가 후속 연구와 경험에서 얻은 통찰력을 결합하지 못한다면, 경영자들은 상황에 맞지 않는 도구를 사용하거나 성공 가능성을 줄일지도 모릅니다. 시간이 지남에 따라 이론의 유용성은 훼손될 것입니다.
This article is part of an effort to capture the state of the art. We begin by exploring the basic tenets of disruptive innovation and examining whether they apply to Uber. Then we point out some common pitfalls in the theory’s application, how these arise, and why correctly using the theory matters. We go on to trace major turning points in the evolution of our thinking and make the case that what we have learned allows us to more accurately predict which businesses will grow.
이 글은 파괴적 혁신의 최신 현황을 파악하기 위한 노력의 일환입니다. 우리는 파괴적 혁신의 기본 원리를 탐험하고 우버 사례에 적용될 수 있는 지를 검토하면서 시작합니다. 그런 다음 이론의 응용에 있어서 몇 가지 공통점을 찾아내고 어떻게 이러한 문제가 발생하는지와 왜 이론을 올바르게 사용하는 것이 중요한 지를 설명합니다. 우리는 생각의 진화에서 중요한 전환점을 추적하고, 우리가 배운 것이 사업을 성장시킬 더 정확한 예측을 하게 하는 지를 설명할 것입니다.
First, a quick recap of the idea: “Disruption” describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. Specifically, as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed the needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold by delivering more-suitable functionality—frequently at a lower price. Incumbents, chasing higher profitability in more-demanding segments, tend not to respond vigorously. Entrants then move upmarket, delivering the performance that incumbents’ mainstream customers require, while preserving the advantages that drove their early success. When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.
첫째, 파괴적 혁신을 간단하게 요약해 보자. "파괴"는 적은 자원을 가진 작은 기업이 기존 비즈니스에 성공적으로 도전할 수 있는 프로세스를 의미합니다. 특히, 기존 기업들은 요구 수준은 높고 가장 수익성이 좋은 주류 고객이 요구하는 제품과 서비스를 개선하는 데 집중합니다. 그래서, 일부 세그먼트의 고객이 요구를 초과하게 되고 다른 세그먼트의 고객 요구를 무시합니다. 파괴적인 신규 진입 기업은 간과된 세그먼트를 타겟팅하여 주로 낮은 가격에 적절한 기능을 제공하면서 시장에 진입합니다. 기존 기업들은 요구 수준이 높은 시장에서 더 높은 수익성을 추구하면서 적극적으로 대응하지 않는 경향이 있습니다. 그러고 나서 신규 진입 기업은 기존 기업의 주 고객이 요구하는 성능을 제공하면서 더 고급 시장으로 이동합니다. 그것이 그들의 초기 성공을 이끄는 우위입니다. 주류 고객이 신규 진입자의 제품을 대량으로 구매하기 시작할 때, 파괴가 발생합니다.
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