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by 라인하트 Feb 07. 2019

파괴적 혁신이란 무엇인가? (4/5)

What is disruptive innovation?

이 글은 하버드 비즈니스 리뷰 2015년 12월호에 실린 파괴적인 혁신이란 무엇인가를 번역합니다. 이 글은 로리 맥도널드 (Rory McDonald), 마이클 레이너 (Michael Rayor), 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen) 이 작성했습니다. 1995년에 소개된 파괴적 혁신의 기본 원리와 단점을 보완한 내용을 중심으로 설명합니다.

What a Disruptive Innovation Lens Can Reveal

파괴적인 혁신 렌즈가 보여줄 수 있는 것

It is rare that a technology or product is inherently sustaining or disruptive. And when new technology is developed, disruption theory does not dictate what managers should do. Instead it helps them make a strategic choice between taking a sustaining path and taking a disruptive one.

기술이나 제품이 본질적으로 존속적인 또는 파괴적인 경우는 드뭅니다. 새로운 기술이 개발되면, 파괴 이론은 경영진이 해야 하는 일을 지시하지 않습니다. 대신에 경영진들이 존속적 경로와 파괴적 경로 사이에서 전략적 선택을 하도록 도와줍니다.

When new technology arises,
disruption theory can guide strategic choices.

신기술이 떠오르면,
파괴 이론은 전략적 선택을 안내할 수 있다.

The theory of disruption predicts that when an entrant tackles incumbent competitors head-on, offering better products or services, the incumbents will accelerate their innovations to defend their business. Either they will beat back the entrant by offering even better services or products at comparable prices, or one of them will acquire the entrant. The data supports the theory’s prediction that entrants pursuing a sustaining strategy for a stand-alone business will face steep odds: In Christensen’s seminal study of the disk drive industry, only 6% of sustaining entrants managed to succeed.

파괴 이론은 신규 진입 기업이 더 나은 제품이나 서비스를 가지고 기존 경쟁 기업에게 정면으로 도전할 때, 기존 기업들은 그들의 비즈니스를 보호하기 위해 혁신을 가속화할 것이라고 예측합니다. 경쟁적인 가격에 더 나은 제품이나 서비스를 제공함으로써 신규 진입 기업에 반격을 하거나, 기존 기업이 신규 진입 기업을 인수할 것입니다. 이 데이터는 신규 진입 기업이 독립형 비즈니스를 위해 존속적 전략을 추구하는 것은 급격한 위험에 직면할 것이라는 파괴적 혁신 이론을 뒷받침합니다. 하드 드라이브 업계에 대한 크리스텐슨의 주요 연구에서 존속적 신규 진입 기업의 6%만이 가까스로 성공하였습니다.

Uber’s strong performance therefore warrants explanation. According to disruption theory, Uber is an outlier, and we do not have a universal way to account for such atypical outcomes. In Uber’s case, we believe that the regulated nature of the taxi business is a large part of the answer. Market entry and prices are closely controlled in many jurisdictions. Consequently, taxi companies have rarely innovated. Individual drivers have few ways to innovate, except to defect to Uber. So Uber is in a unique situation relative to taxis: It can offer better quality and the competition will find it hard to respond, at least in the short term.

우버의 강력한 성과는 설명이 필요합니다. 파괴 이론에 따르면, 우버는 아웃라이어이며, 우리는 그런 비전형적인 결과를 설명할 보편적인 방법이 없습니다. 우버의 사례에서, 우리는 택시 업계의 규제 특성이 응답의 대부분이라고 믿습니다. 시장 진입과 가격이 관할지역의 행정 기관에 의해 엄격히 통제됩니다. 결과적으로 택시 기업들은 거의 혁신하지 못했습니다. 개개의 택신 운전기사는 우버의 결함 이외에서 혁신할 방법을 찾기 어렵습니다. 따라서 우버는 택시와 관련된 독특한 상황에 처해 있습니다. 우버는 더 나은 품질을 제공할 수 있고, 경쟁자들은 단기간에 대응책을 찾기 어려울 것입니다.

To this point, we’ve addressed only whether or not Uber is disruptive to the taxi business. The limousine or “black car” business is a different story, and here Uber is far more likely to be on a disruptive path. The company’s UberSELECT option provides more-luxurious cars and is typically more expensive than its standard service—but typically less expensive than hiring a traditional limousine. This lower price imposes some compromises, as UberSELECT currently does not include one defining feature of the leading incumbents in this market: acceptance of advance reservations. Consequently, this offering from Uber appeals to the low end of the limousine service market: customers willing to sacrifice a measure of convenience for monetary savings. Should Uber find ways to match or exceed incumbents’ performance levels without compromising its cost and price advantage, the company appears to be well positioned to move into the mainstream of the limo business—and it will have done so in classically disruptive fashion.

지금까지 우리는 우버가 택시업계를 파괴하는지 아니지만을 다루었습니다. 리무진이나 블랙 카 서비스는 다른 이야기이며, 우버는 파괴적 경로에 있을 가능성이 더 큽니다. 우버 셀렉트 옵션은 더 고급스러운 차를 제공하고, 표준 서비스보다 더 비쌉지만, 전통적인 리무진 서비스를 이용하는 것보다는 저렴합니다. 이 낮은 가격은 우버 셀렉트가 현재 시장에서 선도적인 기업의 특징 중 하나인 사전 예약을 포함하지 않았기 때문에 약간의 타협이 필요합니다. 결과적으로 우버의 이 서비스는 비용 절감에 편의성을 기꺼이 희생시킬 수 있는 고객을 대상으로 하는 저가 무진 서비스 시장에 어필합니다. 우버가 기존 비용 및 가격 우위를 타협하지 않고 기업의 성능 수준을 충족시키거나 초과시키는 방법을 찾는다면, 우버는 리무진 비즈니스의 주류로 이동할 수 있을 것입니다. 이것은 전통적인 파괴적인 방식으로 이루어질 것입니다.

How Our Thinking About Disruption Has Developed

파괴에 대한 우리의 생각이 발전해 온 방식

Initially, the theory of disruptive innovation was simply a statement about correlation. Empirical findings showed that incumbents outperformed entrants in a sustaining innovation context but underperformed in a disruptive innovation context. The reason for this correlation was not immediately evident, but one by one, the elements of the theory fell into place.

초기에 파괴적 혁신이론은 단순히 상호 관계에 대한 서술이었습니다. 경험적 연구 결과는 기존 기업들은 존속적인 혁신 맥락에서는 신규 진입 기업을 능가하지만 파괴적인 혁신 맥락에서 저조하다는 것을 보여주었습니다. 이 상호 관계에 대한 원인은 즉시 밝혀지지 않았지만, 하나씩 이론으로 정립되었습니다.

Smart disrupters improve their products and drive upmarket.
똑똑한 파괴 기업들은 제품을 개선하고,
고급 시장으로 진출한다.

First, researchers realized that a company’s propensity for strategic change is profoundly affected by the interests of customers who provide the resources the firm needs to survive. In other words, incumbents (sensibly) listen to their existing customers and concentrate on sustaining innovations as a result. Researchers then arrived at a second insight: Incumbents’ focus on their existing customers becomes institutionalized in internal processes that make it difficult for even senior managers to shift investment to disruptive innovations. For example, interviews with managers of established companies in the disk drive industry revealed that resource allocation processes prioritized sustaining innovations (which had high margins and targeted large markets with well-known customers) while inadvertently starving disruptive innovations (meant for smaller markets with poorly defined customers).

첫째, 연구자들은 전략적 변화에 대한 기업의 성향이 기업의 생존에 필요한 자원을 제공하는 고객의 관심사에 의해 지대한 영향을 받는다고 깨달았습니다. 다시 말해서, 기존 기업들은 기존 고객의 소리에 귀 기울이고 그 결과로써 존속적 혁신에 집중합니다. 연구자들은 두 번째 통찰력을 얻었습니다. 기존 고객에게 집중하는 기업들은 고위 경영층조차도 파괴적 혁신에 대한 투자로 전환하는 결정하기 어렵게 하는 내부 프로세스가 제도화되어 있습니다. 예를 들면, 디스크 드라이브 업계에 안정적인 기업들의 경영진과 인터뷰는 자원 할당 프로세스가 높은 마진과 익숙한 고객층을 가진 큰 시장을 타켓팅하는 존속적 혁신에 우선순위를 두고, 작은 고객층을 가진 더 작은 시장을 겨냥하는 파괴적 혁신은 고사할 정도입니다.

Those two insights helped explain why incumbents rarely responded effectively (if at all) to disruptive innovations, but not why entrants eventually moved upmarket to challenge incumbents, over and over again. It turns out, however, that the same forces leading incumbents to ignore early-stage disruptions also compel disrupters ultimately to disrupt.

이 두 가지 통찰력은 기존 기업들이 파괴적 혁신에 효과적으로 대응하지 못하는 이유를 설명하지만, 신생 진입 기업들이 결국 계속해서 기존 기업들과 도전하기 위해 고급 시장으로 이동하는 이유를 설명하지 못했습니다. 그러나, 기존 기업들이 동일한 힘이 기존 기업들이 초기 단계의 파괴를 무시하도록 강요하고 파괴 기업이 궁극적으로 파괴하도록 강요한다는 사실이 밝혀졌습니다.

What we’ve realized is that, very often, low-end and new-market footholds are populated not by a lone would-be disrupter, but by several comparable entrant firms whose products are simpler, more convenient, or less costly than those sold by incumbents. The incumbents provide a de facto price umbrella, allowing many of the entrants to enjoy profitable growth within the foothold market. But that lasts only for a time: As incumbents (rationally, but mistakenly) cede the foothold market, they effectively remove the price umbrella, and price-based competition among the entrants reigns. Some entrants will founder, but the smart ones—the true disrupters—will improve their products and drive upmarket, where, once again, they can compete at the margin against higher-cost established competitors. The disruptive effect drives every competitor—incumbent and entrant—upmarket.

우리가 깨달은 것이 있습니다. 저가 시장과 신규 시장의 발판을 고독한 파괴자가 되려는 기업이 차지하는 것이 아니라 기존 기업들의 판매 제품보다 더 단순하고, 더 편리하고, 더 비용 효율적인 몇몇 경쟁할 수 있는 신규 진입 기업의 제품들이 차지합니다. 기존 기업들은 실질적인 가격 보호를 제공하면서 많은 신생 진입 기업들은 발판이 되는 시장에서 수익을 낼 수 있도록 합니다. 그러나, 이 상황은 일시적일 뿐입니다. 기존 기업들이 합리적이지만 실수로 발판이 되는 시장을 양보하고, 그들은 효과적으로 가격 보호를 제거합니다. 신규 진입 기업들 사이에서 가격 기반 경쟁이 발생합니다. 몇몇 신규 진업 기업들은 침몰하겠지만, 똑똑한 몇몇 진짜 파괴 기업들은 그들의 제품을 개선하고 고급시장으로 이동할 것입니다. 다시 한번 그들은 고 비용의 확실한 자리를 확보한 경쟁자과 수익 경쟁을 할 수 있습니다. 파괴적인 효과는 기존 기업과 신규 진입 기업들 모두를 고급 시장으로 이끕니다.

With those explanations in hand, the theory of disruptive innovation went beyond simple correlation to a theory of causation as well. The key elements of that theory have been tested and validated through studies of many industries, including retail, computers, printing, motorcycles, cars, semiconductors, cardiovascular surgery, management education, financial services, management consulting, cameras, communications, and computer-aided design software.

이러한 설명으로, 파괴적 혁신이론은 인과율에 대한 단순한 상관관계를 뛰어넘습니다. 파괴적 혁신 이론의 핵심은 많은 산업의 연구를 통해 테스트 및 검증되었습니다. 유통, 컴퓨터, 인쇄, 오토바이, 자동차, 반도체, 심혈관 수술, 경영 교육, 금융 서비스, 경영 컨설팅, 카메라, 통신 및 컴퓨터를 활용한 디자인 소프트웨어.

Making sense of anomalies.

이례적인 상황 이해하기

Additional refinements to the theory have been made to address certain anomalies, or unexpected scenarios, that the theory could not explain. For example, we originally assumed that any disruptive innovation took root in the lowest tiers of an established market—yet sometimes new entrants seemed to be competing in entirely new markets. This led to the distinction we discussed earlier between low-end and new-market footholds.

파괴적 혁신 이론이 설명할 수 없는 예외나 예기치 못한 시나리오를 설명하기 위해 추가적인 개선이 이루어져 왔습니다. 예를 들어, 처음에 파괴적인 혁신은 기존에 확고한 시장의 가장 낮은 계층에 뿌리를 두고 있다고 가정했습니다만, 때때로 신규 진입 기업들은 완벽하게 신규 시장에서 경쟁하는 것처럼 보였습니다. 이것은 저가 시장과 신규 시잔의 발판 사이에서 이전에 논의했던 차이를 만들었습니다.

Low-end disrupters (think steel minimills and discount retailers) come in at the bottom of the market and take hold within an existing value network before moving upmarket and attacking that stratum (think integrated steel mills and traditional retailers). By contrast, new-market disruptions take hold in a completely new value network and appeal to customers who have previously gone without the product. Consider the transistor pocket radio and the PC: They were largely ignored by manufacturers of tabletop radios and minicomputers, respectively, because they were aimed at nonconsumers of those goods. By postulating that there are two flavors of foothold markets in which disruptive innovation can begin, the theory has become more powerful and practicable.

할인점과 소형 제철소를 생각해 보자. 저가 시장에 기반한 파괴 기업들은 시장의 바닥으로 기존 가치 네트워크를 장악한 후에 고급 시장으로 이동하여 그 계층을 공격합니다. 이와는 대조적으로 새로운 시장에 기반한 파괴는 완벽하게 새로운 가치 네트워크를 장악하고 제품이 없어 사라져 버린 고객에게 어필합니다. 트랜지스터 포켓 라디오와 PC를 고려해 보자. 탁상 라디오와 소형 컴퓨터 제조사들은 그것들을 무시했습니다. 파괴 기업들이 자신들의 제품의 고객 아닌 고객을 겨냥했기 때문입니다. 파괴적 혁신이 시작될 수 있는 발판이 되는 시장에는 두 종류가 있다고 가정함으로써, 파괴적 혁신 이론은 더 강력하고 실용적이 되었습니다.

Another intriguing anomaly was the identification of industries that have resisted the forces of disruption, at least until very recently. Higher education in the United States is one of these. Over the years—indeed, over more than 100 years—new kinds of institutions with different initial charters have been created to address the needs of various population segments, including nonconsumers. Land-grant universities, teachers’ colleges, two-year colleges, and so on were initially launched to serve those for whom a traditional four-year liberal arts education was out of reach or unnecessary.

또 다른 흥미로운 예외는 적어도 최근까지 파괴의 세력에 저항했던 산업이 확인되었습니다. 미국에서 고등 교육은 한 예입니다. 실제로 100년이 넘는 기간 동안 비소비자를 포함한 다양한 거주민들의 요구를 충족하기 위해 새로운 종류의 교육 기관들이 설립되었습니다. 토지 지원 대학, 교원 대학, 2년 제 대학 등은 전통적인 4년제 대학 교육이 필요 없는 사람들을 위해 제공되었습니다.

Many of these new entrants strived to improve over time, compelled by analogues of the pursuit of profitability: a desire for growth, prestige, and the capacity to do greater good. Thus they made costly investments in research, dormitories, athletic facilities, faculty, and so on, seeking to emulate more-elite institutions. Doing so has increased their level of performance in some ways—they can provide richer learning and living environments for students, for example. Yet the relative standing of higher-education institutions remains largely unchanged: With few exceptions, the top 20 are still the top 20, and the next 50 are still in that second tier, decade after decade.

상당수의 신규 진입 교육 기관들은 시간이 지남에 따라 수익성 추구와 같은 의미인 성장, 명성 그리고 더 큰 이익을 위한 역량에 대한 욕구를 강요하였습니다. 연구, 기숙사, 체육시설, 교수진 등등에 대한 많은 투자를 했고, 엘리트 기관을 모방을 추구했습니다. 그렇게 하는 것이 어떤 면에서는 성과가 향상되었습니다. 예를 들어, 학생들을 위해 더 좋은 학습과 생활환경을 제공할 수 있었습니다. 그러나 고등 교욱 기관의 상대적 서열은 크게 변화지 않았습니다. 거의 예외 없이 상위 20개 교육 기관은 여전히 상위 20 위안에 있었고, 다음 50개가 여전히 두 번째 계층에 있었습니다. 10년 후에도 그 10년 후에도

Because both incumbents and newcomers are seemingly following the same game plan, it is perhaps no surprise that incumbents are able to maintain their positions. What has been missing—until recently—is experimentation with new models that successfully appeal to today’s nonconsumers of higher education.

기존 교육기관들과 신규 교육 기관들 모두 겉으로는 동일한 게임 계획을 따르기 때문에 기존 기업들이 그들의 포지션을 유지하는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 최근까지 놓친 것은 오늘날의 고등 교육의 비소비자들에게 성공적으로 어필하는 새로운 모델의 실험입니다.

The question now is whether there is a novel technology or business model that allows new entrants to move upmarket without emulating the incumbents’ high costs—that is, to follow a disruptive path. The answer seems to be yes, and the enabling innovation is online learning, which is becoming broadly available. Real tuition for online courses is falling, and accessibility and quality are improving. Innovators are making inroads into the mainstream market at a stunning pace.

지금의 문제는 신규 진입 기관이 기존의 고비용 구조를 모방하지 않고 고급 시장으로 이동이 가능하게 하는 새로운 비즈니스 모델이나 새로운 기술이 있는지 여부입니다. 즉, 파괴적 경로를 따르는 것입니다. 대답은 예인 것으로 보입니다. 혁신을 활성화하는 것은 널리 보급될 수 있는 온라인 교육입니다. 온라인 과정을 위한 실제 수업료는 떨어지고, 접근성과 품질은 개선되고 있습니다. 혁신 교육 기관들은 놀라운 속도로 주류 시장으로 진출하고 있습니다.

Will online education disrupt the incumbents’ model? And if so, when? In other words, will online education’s trajectory of improvement intersect with the needs of the mainstream market? We’ve come to realize that the steepness of any disruptive trajectory is a function of how quickly the enabling technology improves. In the steel industry, continuous-casting technology improved quite slowly, and it took more than 40 years before the minimill Nucor matched the revenue of the largest integrated steelmakers. In contrast, the digital technologies that allowed personal computers to disrupt minicomputers improved much more quickly; Compaq was able to increase revenue more than tenfold and reach parity with the industry leader, DEC, in only 12 years.

온라인 교육은 기존 교육기관의 모델을 파괴할 것인가? 그렇다면 언제가 될 것인가? 다시 말해서 온라인 교육의 궤도가 주류 시장의 요구와 교차할 것인가? 파괴적인 궤도의 기울기가 실행 기술이 얼마나 빨리 구현할지를 나타낸다는 것을 깨달았습니다. 철강산업에서, 연속 주조 기술은 매우 느리게 개선되었고 소형 철강소인 뉴코가 최대 규모의 통합 철강 제조사의 매출을 달성하는 데 40년 이상이 걸렸습니다. 반대로 개인용 컴퓨터가 소형 컴퓨터를 파괴한 디지털 기술은 훨씬 더 빨리 개선되었습니다. 컴팩은 불과 12년 만에 업계 리더인 DEC와 함께 10 배 이상의 매출을 올리면서 동등한 성과를 거둘 수 있었습니다.

Understanding what drives the rate of disruption is helpful for predicting outcomes, but it doesn’t alter the way disruptions should be managed. Rapid disruptions are not fundamentally different from any others; they don’t have different causal mechanisms and don’t require conceptually different responses.

파괴 비율을 이끄는 것을 이해하는 것은 결과를 예측하는 데 도움을 주지만, 파괴가 관리되어야 하는 방식은 변하지 않습니다. 급격한 파괴는 근본적으로 다른 어떤 것과도 다르지 않습니다. 서로 다른 인과 메커니즘은 없고 개념적으로 다른 대응을 필요로 하지 않습니다.

Similarly, it is a mistake to assume that the strategies adopted by some high-profile entrants constitute a special kind of disruption. Often these are simply miscategorized. Tesla Motors is a current and salient example. One might be tempted to say the company is disruptive. But its foothold is in the high end of the auto market (with customers willing to spend $70,000 or more on a car), and this segment is not uninteresting to incumbents. Tesla’s entry, not surprisingly, has elicited significant attention and investment from established competitors. If disruption theory is correct, Tesla’s future holds either acquisition by a much larger incumbent or a years-long and hard-fought battle for market significance.

마찬가지로 세간의 이목을 끄는 어떤 신규 진입 기업이 채택한 전략이 특별한 종류의 파괴를 일으킨다고 가정하는 것은 실수입니다. 종종 이런 것들은 분류가 잘못된 것에 불과합니다. 테슬라 모터스는 현재 가장 잘 드러난 사례입니다. 회사가 파괴적이라 말하는 유혹을 받을지도 모릅니다. 그러나 테슬라 모터스의 발판은 자동차 한 대에 7만 불 또는 그 이상을 지불하려는 고객이 있는 고급 시장에 있습니다. 이 세그먼트는 기존 기업들에게 매력적이지 않습니다. 테슬라의 시장 진출은 당연히 기존에 확고한 시장 지위를 가진 경쟁 기업들로부터 투자와 관심을 이끌어 냈습니다. 만일 파괴 이론이 맞다면, 테슬라의 미래는 더 큰 기존 기업에 인수되거나 시장 우위를 점유하기 위한 치열한 경쟁을 해야 할 것입니다.

We still have a lot to learn.

우리는 여전히 많은 것을 배워야 한다

We are eager to keep expanding and refining the theory of disruptive innovation, and much work lies ahead. For example, universally effective responses to disruptive threats remain elusive. Our current belief is that companies should create a separate division that operates under the protection of senior leadership to explore and exploit a new disruptive model. Sometimes this works—and sometimes it doesn’t. In certain cases, a failed response to a disruptive threat cannot be attributed to a lack of understanding, insufficient executive attention, or inadequate financial investment. The challenges that arise from being an incumbent and an entrant simultaneously have yet to be fully specified; how best to meet those challenges is still to be discovered.

우리는 파괴적 혁신 이론을 보완하고 확장하기 위해 노력하고 있으며, 앞으로도 더 많은 노력을 경주할 것입니다. 예를 들어, 파괴적인 위협에 대한 보편적이고 효과적인 대응 방안은 아직 밝혀지지 않았습니다. 현재 우리는 기업이 새로운 파괴적인 모델을 탐구하기 위해 고위 경영진에 의해 보호되는 분리된 부서를 만들어야 한다고 믿습니다. 때때로 이것은 효과적이기도 하고 아니기도 합니다. 어떤 사례에서, 파괴적인 위협에 잘못된 대응이 이해의 부족, 경영진의 관심 부족, 또는 부적절한 재정 투자에서 기인하지 않을 수도 있습니다. 기존 기업이면서 동시에 신규 진입 기업들의 도전 과제도 아직 밝혀지지 않았습니다. 이런 도전과제를 해결하기 위한 방법들은 여전히 연구되어야 합니다.

Disruption theory does not, and never will, explain everything about innovation specifically or business success generally. Far too many other forces are in play, each of which will reward further study. Integrating them all into a comprehensive theory of business success is an ambitious goal, one we are unlikely to attain anytime soon.

파괴 이론은 구체적으로 혁신에 대한 모든 것을 또는 일반적으로 비즈니스 성공을 설명하지 않고, 앞으로도 설명하지 않을 것입니다. 너무 많은 요소들이 작용하고 있으며, 각각의 요소들은 추가 연구가 필요합니다. 그것들을 비즈니스의 성공 이론으로 통합하는 것은 원대한 목표이지만, 가까운 장래에 달성할 것 같지 않습니다.

But there is cause for hope: Empirical tests show that using disruptive theory makes us measurably and significantly more accurate in our predictions of which fledgling businesses will succeed. As an ever-growing community of researchers and practitioners continues to build on disruption theory and integrate it with other perspectives, we will come to an even better understanding of what helps firms innovate successfully.

그러나, 희망의 근거는 있습니다. 경험적 테스트는 파괴 이론을 활용하는 것이 초창기의 비즈니스들 중에서 어떤 것이 성공할지를 상당히 정확하게 예측할 수 있다는 것을 보여줍니다. 연구자와 실천가들의 커뮤니티가 지속적으로 성장하면서 파괴 이론을 지속적으로 만들고 다른 관점들과 통합해 감에 따라 우리는 무엇이 기업의 성공적인 혁신을 돕는 지를 더 잘 이해하게 될 것입니다.