03 미션 01:우리는 무엇을 할 것인가?
2부. 고객경험가치를 높이는 디자인 방법론
프로젝트를 시작할 때 무엇을 제일 먼저 고려해야 할까? 우리 고객의 마음을 얻을 수 있는 새로운 일을 시작하기 위해 사람들에게 우리의 존재 가치를 어떻게 정의할 것인가를 다시 생각해 보는 것에서 시작해야 한다.
우리는 스스로에게 던지는 질문을 통해 우리가 사람들에게 어떤 존재 가치를 가지는 지 재확인하고 누구에게 인정받을 것인가에 대해 생각해 보아야 한다.
먼저 ‘우리가 왜 이 일을 시작했는가?’에 대한 질문을 상기해 보자. 이 질문은 기업의 미션과 연결되어 있다.
기업의 미션은 ‘우리는 무엇을 위해 존재하며 어떻게 기억되고 싶은가’에 대한 것으로 우리의 존재 이유와 가치이다.
현재 처한 내, 외부의 도전, 기회 이슈들에 따라 우리 기업이 제공하고 있는 고객 가치를 재정의할 필요가 있는가에 대해 다시 생각하고 새로운 기준을 수립할 필요가 있는지 검토하여야 한다.
우리의 기준을 수립하는 일이 중요한 이유는 빠르게 변화하는 시대에 우리의 방향성을 잃지 않고 우리의 기업 존재 가치를 흔들리지 않고 지켜나갈 수 있는 방법이기 때문이다.
핑크퐁의 성공
‘아기 상어~ 뚜루루 뚜루~’라는 노래를 모르는 사람은 거의 없을 것이다. 2017년 유튜브 최고의 인기 동영상 핑크퐁의 ’ 상어 가족’ 노래이다. 구글 플레이 선정 ‘올해는 빛낸 패밀리 앱’ 최우수상을 받기도 한 브랜드 핑크퐁은 2019년 8월 기준 2200만 명의 구독자를 보유하고 있는 채널이다. 아이들을 위한 채널로 동요, 동화 콘텐츠를 제공하는 브랜드이다. 아이들의 행복한 세상, 아이들에게 즐거운 콘텐츠를 제공하고자 한다. 짧은 애니메이션 영상으로 한국어, 중국어, 영어, 일본어 등 다국어로 제공하며 k-산업의 세계화와 함께 시장을 넓혀가고 있다.
초기 창업 비즈니스 모델은 우리가 어릴 때 한 번쯤은 거쳐가는 학습지의 모바일 버전이었다고 한다.
창업 초기 모바일을 활용한 동영상 강의 플랫폼 사업으로 고전하기도 했고, 웹툰이 뜰 시점 웹툰 플랫폼 비즈니스로 매출을 내기 시작했다. 이후 핑크퐁, 아기 상어 등 인기를 얻으며 온라인 스마트 스터디 사업의 원래의 목표에 맞는 교육 콘텐츠 비즈니스로 성장할 수 있게 되었다. 핑크퐁은 부모들이 자녀들을 위한 학습 니즈를 충족시키고, 영유아들이 즐겁고 친근하게 느낄 수 있는 캐릭터와 노래를 교육 콘텐츠 시장을 공략하여 성공한 사례라고 할 수 있다. 핑크퐁은 글로벌 시장의 겨냥해 더 많은 언어로 해석하고 그들의 나라에 맞는 문화를 반영하는 노력을 하고 있다고 한다.
외부의 환경 변화로 인해 코로나19 이후 핑크퐁의 대처는 어땠을까? 오프라인 비즈니스 뮤지컬 사업에서 접게 되었지만 아이들을 위해 동영상 교육 콘텐츠와 장난감 구매가 늘어나면서 위기를 기회로 만들어 가고 있다고 한다. 부모들은 집안에서 생활하는 아이들을 위한 보상 심리뿐 아니라 놀이 콘텐츠의 필요성을 느끼고 있을 것이고, 온라인을 통한 교육에 대한 니즈는 앞으로도 점점 더 증가할 것으로 보인다.
핑크퐁은 현재의 우리 기업을 바라보는 눈과 변화에 대응하고 빠른 실행으로 위기를 기회로 만들며 성장하였다.
사례로 알 수 있듯이 기업의 변하지 않는 가치를 지키고, 내, 외부적 문제를 해결하며 우리의 서비스 전환을 이끌어 내야 한다.
우리는 현재의 문제를 파악하고 해결하기 위해 무엇부터 시작해야 할까?
먼저 우리의 현재를 파악해 보는 질문을 해보자. 경영학의 선구자 피터 드러커는 기업이 성과를 향상시키기 위해 무엇을 하는지 평가하는 자가 진단 프로세스를 제시하고 있다.
피터 드러커의 자가 진단 프로세스는 다섯 가지 질문은 바뀌지 말아야 할 일의 가치는 무엇이며, 어떤 결과가 필요하며 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가에 대한 질문으로 구성되어 있다.
우리가 제공하는 서비스를 돌아보고 현재 우리가 고려해야 할 고객은 누구이며, 고객이 바라는 것은 무엇인지를 파악하고 비즈니스를 전략을 다시 디자인하기 위해 정보의 검색과 현재를 파악해보는 것이다.
1) 현재 이슈를 파악하라
현재의 문제를 파악하는 질문들을 통해 우리의 흔들리지 않는 미션은 무엇이며, 우리가 이 일을 어떻게 전환하고 어떤 목표를 수립할 것인가 대해 생각하는 것을 생각해 보도록 하자.
질문에 답하기 전에 현재 우리 기업의 주요 활동, 핵심사업, 주요 고려하고 있는 사업 등을 파악해보고 핵심 활동에 대한 자료와 트렌드 자료 등 우리 활동과 연결되어 있는 자료들을 먼저 준비하고 파악해 본다.
현재를 파악하는 질문은 새로운 일과 프로젝트를 앞에서 꼭 생각해보아야 하는 피터 드러커의 다섯 가지 질문에 기반하여 현재 우리의 문제를 파악하는데 필요한 핵심 질문으로 전환하여 생각해보도록 보자. 아래의 다섯 가지 질문으로 작성해 보았다.
첫 번째, ‘우리는 이 일을 왜 시작했는가?’에 대한 질문이다. 이 질문은 기업의 미션과 연결되어 있다. 최초에 기업을 설립할 때 우리가 수립했던 미션은 무엇인가? 현재의 위기를 맞으며 새로운 기회를 찾는 것에 급급하느라 우리의 존재 가치를 잊고 있었던 것은 아닌지 생각해 보아야 한다.
두 번째, 우리가 만족시켜야 할 대상은 변화했는가? 는 최초에 우리가 설정했던 고객은 우리의 현황에 따라 변화했는지 또는 고객이 원하는 것은 변화했는지에 대한 질문이다. 이 과정을 통해 우리의 현재 핵심 고객이 변화하였는가? 변했다면 그 고객층은 누구인지에 대해 파악해보아야 한다.
세 번째, 우리가 처한 문제는 무엇인가? 그리고 어떤 기회가 있는지에 대해 생각해 본다. 현재 우리가 처한 궁극적인 문제에 대해 깊이 생각해 보는 단계이다. 외부 환경 변화에 따른 기업의 내, 외부 내부 이슈들을 정리해보도록 한다. 현재의 환경 변화와 트렌드에 따라 우리 비즈니스의 기회 요소들을 파악해 본다.
마지막으로 어떤 결과가 필요한가? 마지막 질문은 우리가 가고자 하는 종착점인 프로젝트의 주제를 선정하는 단계이며 어떻게 우리의 결과를 정의할 것인지에 대해 생각해 보도록 한다.
이 과정을 통해 우리가 가고자 하는 종착점인 프로젝트의 주제를 선정하는 단계이며, 어떻게 우리의 결과를 정의할 것인지에 대해 생각해 보도록 한다.
그럼 이 네 가지 질문을 어떻게 정의할 수 있는지 하나하나 알아보도록 하자.
[현재를 파악하는 질문] -------------------------------------------------
-우리는 왜 이 일을 하는가?
-우리의 고객은 변화했는가?
-우리가 처한 문제는 무엇이며 어떤 기회가 있는가?
- 우리에게 어떤 결과가 필요한가?
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- 우리는 왜 이 일을 시작했는가?
지난해 모빌리티 기반 여행서비스를 제공하는 기업이 감염병으로 인해 여행서비스가 어려워지면서 비즈니스 전환의 방향성에 대한 컨설팅 의뢰를 하고자 회사를 찾아왔다. 기업은 무동력 이동수단인 자전거를 이용해 국내를 찾는 외국인 관광객을 대상으로 하는 관광상품을 제공하는 여행사였다. 주 타깃이었던 외국인의 입국은 물론이고 지역을 함께 돌아다니는 여행은 더더욱 어려워진 상황이었다. 주 비즈니스 모델에 큰 타격을 입은 상태였고 현재 비즈니스를 어떻게 바꿔야 할지에 대한 중대한 고민에 빠져 있었다.
몇 달간 매출 저조의 어려움을 겪으며 요즘 비대면 여행의 니즈를 반영한 캠핑 여행 상품을 개발하고 고객도 국내 여행객으로 타깃을 수정한 상태였다. 감염병으로 힐링이 필요한 사람들이 지역의 여행을 제안한다거나 최초에 자전거 여행에서 진행하던 프로그램들을 하나로 묶어 새로운 여행 상품을 만들었다. 모두 요즘 시기에 필요한 여행 프로그램이긴 했지만 자전거를 기반으로 하는 여행 상품을 캠핑 프로그램으로 끼워 맞춰 놓은 느낌이었다.
기업의 브랜드 미션과는 조금은 거리가 있어 보였다.
우리는 최초에 우리 기업의 미션에 대해 다시 생각해 보는 것이다.
기업의 미션은 자전거 여행만의 해방감, 도시와 역사를 발굴하는 도시 재생의 의미를 여행자들이 느끼고 체험할 수 있도록 연결하고 여행자들이 함께하는 즐거움을 제공하는 것이었다. 미션의 핵심 키워드는 자전거 여행을 통한 역사와 도시 문화를 소개하는 ‘도시재생’. 사람들과 도시를 ’ 연결’’하고 함께하는 여행의 ‘즐거움’이라는 이라는 세 가지 키워드를 가지고 있었다.
현재의 상황에 맞게 어떤 부분을 더 부각할 것인가를 생각하고 전환이 필요한 키워드를 다시 정리해보도록 했다. 현재 감염병으로 인한 언택트 스포츠 열풍으로 자전거에 대한 수요가 높아져 있는 현황이었고, 시대적으로 환경적인 이슈가 부각되고 있는 상황으로 저탄소 무동력 이동수단 자전거라는 ‘친환경’ 키워드를 조금 더 부각하도록 하였다. 도시 재생의 키워드는 도시에 국한하지 않고 숨겨진 지역의 문화와 장소를 찾는 ‘지역 재생’으로 장소의 개념을 확대하기로 했다.
‘친환경적이고 지역재생을 돕는 공정여행을 추구한다.’이라는 미션을 재 수립하였다. 그리고 함께와 연결이라는 키워드는 현재 시기적으로 필요한 지역 발전을 위한 상생의 키워드로 사회적 미션의 의의를 부가하여 기업의 여행 프로그램에 지속적으로 참여할 수 있도록 멤버십을 통한 연결과 네트워크를 강화하도록 하였다.
최초의 미션을 재정의하고 나자 앞으로 기업의 나아갈 방향성은 명확해졌고 비즈니스 전환에 대한 기준을 정확히 수립할 수 있게 되었다.
기업의 미션은 ‘우리는 무엇을 위해 존재하며 어떻게 기억되고 싶은가’에 대한 것으로 우리의 존재 이유와 가치이며 우리가 일하는 의미이다. 기업의 흔들리지 않는 뿌리이며 지속적인 활동으로 사람들에게 메시지를 전달하여 우리의 존재 가치를 각인시킬 수 있어야 한다.
본 기업의 사례를 통해 보듯이 현재 처한 내, 외부의 도전, 기회 이슈들에 확인해 보도록 한다.
우리의 미션을 재검토하는 것은 우리의 기준을 수립하는 일로 방향성을 잃지 않고 우리의 기업 가치를 지켜나가기 위해 필수적인 활동이다.
미션을 재정의하였다면 현 상황에 있어서 우리의 비즈니스의 핵심가치는 수호하면서 현황에 맞게 변화해야 할 것에 대한 내용이 있는지 생각해 보도록 한다.
- 우리가 만족시켜야 할 고객은 누구인가?
우리의 미션을 재확인했다면 우리의 고객이 변화했는가에 대해 생각한다.
사람들이 우리의 서비스를 선택하는 이유는 무엇이며, 우리의 일을 필요로 이유와 원하는 것을 충족시켜주느냐에 대해 생각하는 것이다.
그리고 현재 우리의 비즈니스에서 고려해야 할 고객이 변화했는지 생각해 본다. 비즈니스의 변화에 따른 고객의 나이, 성별, 직업 등 그들의 니즈가 현재의 트렌드나 이슈에 따라 변화된 것은 없는지도 생각해 보자.
앞선 사례에서 언급한 여행서비스 제공 기업의 사례에서 보듯 현재 이슈와 트렌드에 따라 고객이 완전히 전환될 수 있다.
우리가 제공하려는 핵심 서비스가 우리가 생각했던 고객이 아닌 다른 소비자를 고려해야 하는 상황이 생길 수 있다.
한 프로젝트 사례로 모바일 플랫폼 기반 택시 예약 서비스를 제공하는 회사가 있다. 최초 이동이 불편한 어르신과 장애인을 핵심 고객으로 선정하여 정기적인 이동을 보조할 수 있는 택시 예약 서비스를 제공하고자 하였다. 서비스를 개발하며 알게 된 사실은 우리가 고려하고 있는 고객은 경제적 독립이 불가한 대상이며 모바일 기기 조작에 대한 불편이 있다는 것을 발견했다. 고려해야 할 대상에 실제 비용을 지불하는 사람인 고객의 보호자를 새롭게 타깃팅 하였다.
우리가 미션과 리서치 자료를 통해 고려해야 할 고객을 새롭게 설정했다. 우리가 고려해야 할 고객에 대한 검증작업이 필요하다. 이후 프로젝트를 진행하며 이 대상을 중심으로 인터뷰나 관찰 등 리서치 결과를 통해 그 근거를 발견해야 한다.
이 과정을 통해 현재 우리가 선정한 핵심 고객은 누구이며 또 추가하거나 삭제해야 할 고객은 없는지 파악해보도록 해야 한다.
그 근거에 따라 앞서 언급한 모바일 플랫폼 기반 택시 예약 서비스 회사처럼 초기 우리가 브리프에 작성한 고려 대상이 조사한 근거에 따라 변화할 수 있다는 점을 인지하자.
그래서 우리의 핵심 제품과 서비스를 중심으로 고객층을 선정하고 대면 인터뷰와 관찰, 리서치를 통해 데이터를 수집을 위한 계획이 필요하다. 조사 후에 데이터를 중심으로 고객이 바라고 원하는 것, 감정, 등 다양한 자료를 수집하고 공통된 이슈들을 정리해 낼 수 있다.
- 고객이 처한 문제는 무엇이며 어떤 기회가 있는가?
우리의 고려해야 할 고객을 재확인했다면 고객이 현재 처한 문제에 대해 생각해 본다. 해결해야 할 고객의 문제를 발견했다면 고객이 당면한 내, 외부적인 문제 해결하기 위해 필요한 것은 무엇이며, 우리에게 어떤 기회가 있는지 파악해보아야 한다.
우리 회사가 해결해야 할 이슈들에 대해 대화하고 공통적으로 개선해야 할 부분들을 파악해 보도록 한다.
다음 질문에 답해보고 우리가 직면한 문제에 대해 작성해 보자.
-현재의 고객의 불만 사항은 어떤 것들이 있는가?
-이미 진행 중인 타사례는 무엇이 있는가?
-우리의 주제에 도움이 될만한 활동이 있는가?
-기존 활동에 추가적으로 필요한 것은 없는가?
스타벅스의 사례로 보자. 스타벅스는 ‘커피가 아닌 경험을 판다.’는 고객 경험 가치를 내세우며 단순히 제품이 아닌 고객에게 특별한 공간 경험을 제공한다. 스타벅스의 고객 경험의 의미는 커피를 마시는 공간의 음악, 서비스, 인테리어 등 고객의 오감을 만족시키며 커피가 아닌 문화를 파는 공간 경험을 제공하는 하는 것을 핵심 가치로 내세웠다.
최근 코로나19로 인해 스타벅스의 공간 경험이라는 핵심 가치를 뒤흔든 외부적 문제가 발생했다. ‘외부의 문제를 스타벅스는 어떻게 타파할 것인가’ 스타벅스는 도심의 뉴욕, 보스턴 등 400개 폐쇄하고 픽업 전용 코너 확대를 계획하고 있다고 한다. 스타벅스는 그냥 커피가 아닌 경험을 판다는 공간적 가치에서 더 나아가 디지털 기술을 활용하여 고객이 원하는 맞춤화된 서비스를 제공하는 방향으로 기업의 핵심 가치의 전환을 시도하고 있는 것이다.
그들의 핵심 디지털 기술인 모바일 플랫폼을 통해 비대면 시대에 오프라인 매장에 문제를 해결하였다. 스타벅스는 코로나 이전부터 데이터 기술을 이용해 새로운 관점의 기업의 변화를 시도했다. 사이렌 오더를 개인 맞춤형 음료를 제안하거나 선택하여 저장할 수 있게 하였고, 직원과 대면하지 않고도 앉은자리에서 커피를 고르고 주문할 수 있게 했다. 이를 위해 사용하는 적립형 카드로 인한 충당금은 2019년 기준 1조 원에 달한다고 한다.
스타벅스 ‘드라이브 쓰루’ 매장을 이용해 본 적이 있다면 경험했을 것이다.
고객이 원하는 음료의 결정, 앱을 통한 선주문과 입장부터 결제까지 커피를 받는 순간 이외에는 대면할 필요가 없는 서비스가 제공된다.
가까운 드라이브 쓰루 매장을 확인하고 사이렌 오더 앱을 통해 ’My DT Pass’를 통해 원하는 음료를 선택하고 픽업 시간을 설정하고 결제를 한다. 그리고 내가 탄 차량정보를 등록하게 되면 매장에 입장했을 때 직원이 바로 확인하여 내가 주문한 음료를 바로 받아서 매장을 나올 수 있다.
스타벅스의 서비스 가치는 공간 경험을 넘어 디지털 기술을 통해 더 편안하고 안전한 고객 경험을 고객에게 제공하고자 하고 있다. 스타벅스의 사이렌 오더 앱은 실시간 고객 데이터와 현장 데이터를 가치 있는 데이터로 자산화해 돈을 벌 수 있는 플랫폼으로 만든 사례이다. 또한 스타벅스는 딥블루라는 AI 기술 기반으로 고객의 데이터를 기반으로 메뉴 추천 시스템을 탑재하고 매장 위치, 인기 매장, 날씨 조건 등 선별한 매장에 맞춤형 메뉴 제안 기술을 접목하여 새로운 플랫폼을 개발을 시도하고 있다.
스타벅스는 모바일 플랫폼을 이용해 원하는 시간과 장소에서 더 나은 서비스를 받을 수 있도록 매장에서의 개인화된 서비스를 강화해 나갈 것이다.
스타벅스는 매장 내 서비스를 활용하지 못하는 고객의 불만을 발견하고 드라이브 쓰루라는 서비스를 발견했으며, 조금 더 고
객에게 편안한 서비스를 제공하기 위해 결제부터 픽업까지 개인에게 맞춤화된 사이렌 오더 앱을 개발했다. 그리고 추가 적으
로 고객에게 조금 더 맞춤화된 서비스를 제공하기 위해 노력했다.
스타벅스의 사례는 외부 환경 변화를 파악하고 내부의 리소스를 활용해 발 빠르게 전환하여 해결하고 있는 좋은 사례이다. 외부 환경 변화에 따라 ‘고객은 빠르고 안전한 커피 주문 서비스를 원할 것이다.’ 고객의 어려움을 파악하고 외부 환경 변화를 감지하고 디지털 기술개발과 데이터화를 통해 위기에 대처한 사례라 할 수 있다.
우리는 우리의 일이 당면한 내부적, 외부적 문제에 대해 먼저 생각해 보아야 한다. 앞으로도 외부 환경의 변화, 트렌드에 따른 고객의 변화, 고객 니즈는 지속적으로 변화할 것이다. 그러므로 외부 환경에 민감하게 반응하고 관심을 기울여야 한다.
기업의 직면한 문제들을 고객의 문제로 받아들이고 우리가 가진 내부적 역량을 활용하여 기회로 전환하는 노력이 필요하다.
우리의 고객이 현재 외부 환경 변화에 따른 우리 내부에서 해결해야 할 문제점들을 정리해 보자. 우리 회사가 내부적으로 해결해야 할 비즈니스 문제점, 전환이 필요한 상품, 시장 경쟁 현황, 사람들이 활용하는 채널의 변화와 트렌드 등 다양한 이슈들을 수집해보고 우리가 해결해야 할 문제들을 파악해 내야 한다.
-우리에게 어떤 결과가 필요한가?
어떤 결과를 만들어야 하나? 곧 목표에 대한 이야기이다. 우리의 프로젝트의 결과를 어떻게 정의할 것인가에 대해 작성한다. ‘우리는 앞으로 결과를 어떻게 정의하고 싶은가?’는 정량적 지표와 정성적 지표로 결과를 정할 수 있다.
피터 드러커는 발전과 성취를 정성적 관점과 정량적 관점으로 측정할 수 있다고 하였다. 정성적 지표는 변화의 깊이와 폭을 측정하는 데 사용하며 관찰을 통해 구체적인 패턴을 파악해 내는 것이다. 예를 들어 ‘여행을 통해 고객의 삶에 우리가 기여한 것은 무엇일까?’라는 질문을 할 수 있다. 고객에게 여행 후 설문을 어떤 것을 얻을 수 있었는지 정성적 지표를 정량화할 수 있을 것이다.
정량적 지표는 객관적인 사실에 기반하여 정의할 수 있다. 예를 들어 사이렌 오더 앱 서비스의 경우 회원수, 매출, 인지도, 이벤트 참여 횟수 등 구체적인 결과를 어떻게 정의하고 싶은지를 작성할 수 있으며 우리가 설정한 목표를 10만 고객이라고 가정했을 때, 그 목표치에 도달하기 위해 분기별로 어떤 지점이 부족한지 더 가치 있는 지점은 어디인지를 파악해 재평가하고 계획을 수정할 수 있을 것이다.
또한 우리가 현재 사용하는 채널이나 현재 활용 현황에 따라 구간별 목표치를 설정하고 계획하도록 한다.
예를 들면 방문수, 클릭 수, 또는 만족도 조사 등을 현재 지표를 확인하고 미래에 결과로 보여줄 목표치를 수립할 수 있다.
이 과정에서 우리가 설정한 목표를 확인할 수 있도록 지표의 설정과 정의가 필요하다.
또 성공을 거두고 있는지에 대한 평가의 기간을 정하고 목표 달성을 위해 확인해야 할 사항과 지표를 어떻게 설정할 것인지에 대해 기술한다.
마지막 질문은 최종 목표로 달성하고 싶은 것, 우리가 성공 지표로 정의할 수 있는 것은 무엇인가에 대해 생각해 보는 질문이다.
이렇게 현재를 파악하는 질문 네 가지에 대해 작성해 보면 우리가 다루어야 할 주제에 대한 윤곽을 보인다.
다음 글에서는 작성한 내용을 중심으로 대화하며 주제를 선정하고 미션 보드를 작성하는 과정을 알아보겠다.
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