팀장을 발탁하는 기준

중소기업일수록 팀장 발탁에 더 신경 써야 하는 이유

훌륭한 팀장이 조직을 맡게 되면 많은 변화가 일어난다. 조직문화, work style, 소통방법, 성과를 만드는 방식까지 많은 것들이 리셋된다.

조직 상황에 따라 다르긴 하지만, 외부에서 역량 있는 팀장을 데려올 수도 있고 내부에서 가능성 있는 인재를 발탁할 수도 있다. 외부 영입을 할 수 없는 상황이라면 당연히 내부에서 신중히 발탁해야 한다. 그런데 여기서 오류가 생긴다. 이유는 리더 승계 체계가 잘 갖추어져 있지 않기 때문이다. 다시 말해 평가과정이 분명치 않다. 이런 오류는 중소기업일수록 더 빈번하게 일어난다. 예를 들어 장기근속했던 사람이 조직 히스토리를 많이 알고 있다고 팀장이 되고, 단순히 일 잘한다고 팀장이 되고, 사람들에게 인지도가 있다고 팀장이 된다. 물론 현재의 긍정적 모습이 미래의 가능성을 만드는 것은 맞다. 가능성에 더 많이 근접할 순 있다. 하지만 이런 조건들은 '필요조건'이지 '충분조건'은 아니다. 더 면밀하게 체계적으로 고민해야 한다. 팀장 발탁은 매우 중요한 일이기 때문이다. 잘못된 팀장 한 사람이 조직을 와해시킬 수도 있기 때문이다.

그럼 어떤 사람이 팀장으로 발탁되어야 할까.

우선, 논리적으로 생각할 수 있는 사람이 팀장이 되어야 한다. 논리적으로 생각하는 사람은 문제를 명확히 정의할 수 있는 사람이다. 일은 다양한 문제를 해결하는 과정이기도 하다. 그런데 처음부터 문제를 진단, 정의하지 못하면 올바른 결과를 만들 수 없다. 열심히 올라갔는데 이 산이 아닌 것이다. 논리적으로 원인을 찾고 문제의 본질을 생각하는 사람, 본질에 집중하는 사람, 함께 해결책을 찾는 사람이 리더가 될 가능성이 높은 사람이다. 생각을 구조화하지 못하면 논리적인 글쓰기가 안되고 논리적인 글쓰기가 안되면 잘 말할 수 없다. 다시 말해 정리가 안된다. 결국 업무 커뮤니케이션이 원활하지 못해 잘못된 결과를 가져온다. 회사, 팀, 팀원, 본인 모두에게 손해다.

두 번째로, 주도적으로 일하는 사람이 팀장이 되어야 한다. 현재 팀장인 사람도 주도적이지 못한 사람이 있다. 임원이나 대표이사가 시키는 일만 하고 끊임없이 다른 부서나 동료들에게 요청만 한다. 잘 되어야 하는 이유보다 잘 안 되는 이유만 찾는다. 일을 되게끔 하는 것보다 자기 방어가 우선이기 때문이다. 이런 사람은 팀장이 되어서는 안 된다. 필요한 것이 무엇인지 잡아내고 그에 맞는 일을 해야 한다. 하고 싶은 일과 해야 하는 일을 잘 조합할 수 있어야 한다. 분명한 건 내 커리어 개발과 회사 니즈의 접점을 잘 찾는 사람이 더 좋은 성과를 만들어 낸다. 업무 주도력은 조직과 사람에 대한 충성심에서 나오는 것보다 커리어 개발 욕구에서 나오는 것이 더 강력하기 때문이다.  더러는 너무 개인적인 생각 아닌가 라고 말하는 사람도 있지만 난 오히려 커리어 목적이 분명한 사람이 현실적으로 더 좋은 성과를 만들어 낸다고 생각한다. 이런 사람이 조직장이 되면 팀원들의 욕구를 빨리 파악할 수 있으며 지지를 현명하게 이끌어 낼 수 있다.  

세 번째로, 불편함을 견딜 수 있는 사람이 팀장이 되어야 한다. '사람 좋다' '인간적이다' 물론 나쁘지 않다. 좋은 말이다. 하지만 팀장은 불편한 상황 속에서도 말할 수 있어야 한다. 대화와 소통스킬이 필요한 건 맞지만 별도로 다뤄야 할 문제다. 일단 어려운 상황을 계속 피하는 사람은 리더가 되면 안 된다. 일을 하다 보면 동료에게, 상사에게 후배에게 불편하지만 쟁점을 말해야 할 때가 있다. 불편하지만 논쟁해야 할 때가 있다. 두리뭉실 산다는 것과 무능한 것과는 엄연히 다르다. 좋은 게 좋은 것과 win-win 또한 다른 것이다.

네 번째로, 두 번째와 연결될 수도 있는데, 자기 계발 욕구가 있는 사람이 팀장이 되어야 한다. 자기 계발 욕구가 있는 사람은 목표가 있으며 학습을 멈추지 않는다. 자기 계발하는 사람이 팀장이 되면 팀원들의 자기 계발을 돕는다. 자기 계발이 무엇을 의미하는지 알기 때문이다. 스스로 돕지 않는 사람은 타인도 도울 수 없다. 본인 스스로 성장욕구가 없는데 어찌 팀원들의 성장을 도울 수 있을까. 팀장 자리에 있으면서 1년에 책 한번 안보는 사람도 있다. 전공분야 책은 고사하고 다른 분야의 책도 거의 읽지 않는다. 독서를 많이 하고 공부해야 반드시 팀장이 되는 것은 아니지만 훌륭한 팀장 대부분은 독서를 좋아하고 항상 공부한다. 공부하지 않는 사람을 팀장 자리에 앉히는 것은 위험하다. 팀이 더 이상 발전하지 않기 때문이다.

마지막으로,  잘 따르는 사람이 잘 이끈다. 단순히 말 잘 듣는 사람을 말하는 것이 아니다. 자세가 좋은 사람을 말하는 것이다. 사사건건 딴지 거는 사람이 있다. 딴지와 반대의견은 다르다. 반대의견은 분명한 논리가 있고 대안이 있기 때문이다. 논리도 없고 대안도 없다면 그냥 딴지다. 반대의견은 조직을 앞으로 나아가게 하고 딴지는 뒤로 가거나 현재에 머무르게 한다. 쟁점에 대한 반대논리와 대안이 없다면 따르는 것이 조직성과에 더 도움이 된다. 딴지 거는 사람의 특징은 100이면 100 다 그렇게 보이는 것을 싫어한다. 그들은 딴지라는 이미지보다 뭔가 냉철하고 논리 있는 사람으로 보이길 좋아한다. 이와 비슷한 사람이 있다면 논지가 있는지, 대안이 있는지, 한발 더 나아가 그 대안이 누구에게 도움이 되는 건지 냉철하게 살펴봐야 할 것이다.

팀장 승계 체계가 잘 되어 있고 육성체계가 잘 되어 있는 회사는 의사결정이 어렵지 않을 것이다. 하지만 대부분 중소기업은 조직장 발탁 체계와 과정 개발에 어려움을 겪고 있다. 팀장의 역할은 사실 대기업보다 중소기업에 더 많이 필요한데 말이다. 잘 짜인 조직구조나 시스템보다 사람에게 더 많이 의지할 수밖에 없는 것이 중소기업이기 때문이다.

중소기업일수록 훌륭한 팀장을 확보하는데 힘써야 하고 승계 후보를 더 빨리 만들어야 한다. 즉, '미드필더'를 튼튼히 키워내야 한다.

당장 발 앞에 떨어진 문제들 때문에 리더 개발은 후순위로 밀릴 수밖에 없다고 한다. 하지만 과연 그 많은 문제 해결과 비즈니스 전략은 누가 만들어 내는 것인지 
생각해 봐야 한다. 

팀장들의 역량이 평균적으로 떨어진다고 생각된다면 
그것이 가장 급한 발등에 불이다. 

그들이 조직의 수많은 문제를 처리하고 있으며 중요한 의사결정을 하고 있다고 생각해 보자. 과연 회사가 잘 굴러갈 수 있을까?

태준열(taejy@achvmanaging.com)

리더십 코치/컨설턴트

25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.

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