팀워크 플레이북:
3.7 팀성과 관리
1장 좋은 팀에 대한 이해
1.1 좋은 팀을 만들고 싶어요
1.2 팀은 무엇인가
1.3 좋은 팀은 어떠한가
1.4 팀효과성 연구
1.5 좋은 팀의 핵심: 팀십
1.6 X관점과 Y관점
2장 좋은 팀을 만드는 기술
2.1 팀워크는 왜 어려운가
2.2 팀워크 기술 #0 공감적 소통
2.3 팀워크 기술 #1 피드백
2.4 팀워크 기술 #2 갈등대응
2.5 팀워크 기술 #3 팀의사결정
2.6 팀워크 기술 #4 팀회의
3장 좋은 팀을 만드는 방법
3.1 좋은 팀이 되기 어려운 이유
3.2 좋은 팀원 가이드
3.3 좋은 팀장 가이드
3.4 리더로서 피드백 받기
3.5 팀문화 만들기
3.6 팀의 한방향 정렬
3.7 팀 성과 관리
성과란 무엇입니까? 성과란 말이 현장에서 다양한 의미를 가지고 각각의 맥락에서 다르게 해석됩니다. 그래서 우선 성과의 의미부터 정리하고 시작하겠습니다.
여기서 말하는 성과란 ‘목표달성을 위한 계획과 실행을 통해 얻은 결과’라 정의하겠습니다. 적지 않은 경우, 결과를 보고 성과가 좋다, 나쁘다를 판단하지만, 성과는 단순히 결과만을 의미하는 것이 아닙니다. 성과를 다시 풀어서 설명하면 목표를 설정하고, 그 목표를 달성하기 위한 과정을 계획하고, 그 계획을 실행해서 목표 달성에 기여하는 결과를 만들어 내는 것입니다. 그래서 성과를 다루기 위해서는 목표와 그 목표를 달성하기 위한 계획과 실행, 실제 나온 결과를 함께 다루어야 합니다. 결과없이 과정만 이야기 해서도 안되고, 과정없이 결과만 이야기 해서도 안됩니다. 과정과 결과의 연결성을 통해 목표를 어느 수준으로 달성했는가를 함께 살펴보는 것입니다. 그래서 성과의 핵심은 제대로 된 목표 설정, 그 목표를 달성하기 위한 계획, 그리고 실행을 통한 결과의 연결성이 핵심입니다.
성과를 관리한다는 것은 목표를 높을 수준으로 달성할 수 있도록 관리 것입니다. 높은 수준의 결과를 얻기 위해서는 당연히 과정 계획과 실행이 잘 되어야 합니다. 중요한 것은 우리의 목표달성을 위한 계획이 실제로 잘 작동하고 있는가에 대한 검증과 그에 따른 조치입니다. 계획을 실행하면서 나오는 정보들이 ‘이렇게 하면 목표 달성이 가능하겠는데’라고 생각되면 계획대로 진행하고, 반대로 ‘이렇게 하면 목표달성이 어렵겠는데’라는 판단이 들면 계획을 수정해야 합니다. 성과관리의 과정은 계획대로 실행하면서 나오는 결과를 바탕을 계획을 수정해나가는 것입니다. 현재 상황이 목표를 달성하지 못할 것 같으면 재빨리 다른 방법을 찾아야 합니다. 팀의 성과를 관리하는 것도 마찬가지입니다. 팀성과 관리는 팀이 정한 목표달성의 수준이나 확률을 높이는 일련의 활동을 하는 것입니다. 팀목표를 어떻게 하면 더 높은 수준으로 달성할 수 있느냐에 대한 방법을 찾고 실행하여 목표를 높은 수준으로 달성해 나가는 것입니다. 특히 팀은 개인에게 성과를 던져 놓고 나중에 잘했는지 못했는지를 판단하는 것이 아닙니다. 이러한 형태는 팀이라기 보다는 개인의 목표를 모아놓은 단위일 뿐입니다. 팀은 어떻게든 함께 높은 성과를 낼 수 있도록 함께 하고 부진한 팀원이 있다면 도와야 합니다. 팀이 함께 목표를 설정하고, 계획 수립에 서로 아이디어를 내고, 실행을 지원해서 더 높은 수준의 결과를 얻도록 해야 합니다. 각 개인의 능력보다 함께 일할 때 더 큰 결과를 얻을 수 있어야 팀으로 일하는 의미가 있습니다. 이 과정에서 팀장이나 팀원들이 가지고 있는 경험과 강점을 살릴 때 각 개인이 개별적으로 실행하는 방식보다 더 높은 성과를 기대할 수 있고 이것이 팀으로 일하는 이유입니다.
성과를 높이는 과정 다시말하면 성과를 관리하는 방법을 정리하면 다음과 같습니다.
목표를 설정하고,
그 목표를 어떻게 달성할 것인지 정하고,
달성 방법에 따른 계획을 하고,
계획에 따라 실행하면서
실행으로 나온 결과와 정황들이 목표를 달성할 수 있을 지 판단하고,
목표를 달성할 수 있다고 판단되면 현 상황을 유지하고 그렇지 않다면 다른 방법들을 찾아서 계획을 수정하고
다시 실행
하는 과정의 반복입니다.
이 과정을 통해 나온 최종 결과가 목표를 얼마나 달성했는지가 성과의 수준입니다.
앞서 팀의 한방향 정렬에서 소개한 모자이크(MOSAIC)에 따라 일하는 것이 성과를 만드는 실제적인 과정입니다. 이 과정을 통해 목표를 높은 수준으로 달성해 나가기 위해 계획과 실행을 조정해 나가는 과정이 성과를 관리하는 것입니다.
성과는 측정이 쉬운 것이 있고 어려운 것이 있습니다. 어느 육체노동자가 벽돌을 얼마나 옮겼는지 확인하는 것은 어렵지 않습니다. 목표량이 200개라면 그 중 몇 개를 옮겼는지 세어보면 됩니다. 또한 보험이나 자동차 세일즈 같이 분명하게 숫자로 나오는 목표인 경우도 성과를 판단하기 어렵지 않을 수 있습니다. 그런데 매출 30%를 높이자는 목표를 가진 마케팅 팀이 있다고 가정해 봅시다. 각 팀원들이 역할을 나누어 SNS 포스팅을 하고, 블로거 초청행사, 온라인 광고, 오프라인 광고를 진행한다면 각 팀원의 역할이 매출 증가에 얼마나 기여했는지 측정하는 것은 쉽지 않습니다. 그래서 매출 달성의 하위 지표인 SNS 포스팅 몇개, 좋아요와 공유의 숫자, 행사 참여자, 광고의 타겟 반응, 노출 정도 등등을 통해 간접 측정합니다. 그런데 이 하위 지표들을 달성한다고 해서 상위 목표인 매출에 대한 기여도를 판단하기는 여전히 어렵습니다. 또한 이 지표들의 목표를 달성한다고 해서 일을 잘한 것인가 혹은 달성하지 못했다고 하더라도 일을 못한 것인가라는 평가 또한 어렵습니다. 또 다른 예로, 어떤 인사팀에서 팀원들이 채용을 위해 SNS 활동, 채용 박람회 부스 운영, 채용 사이트 광고, 찾아가는 채용 설명회를 진행하고 그 결과로 지원자가 200명이 왔습니다. 각 팀원들이 했던 업무가 200명이 지원 했을 때 얼만큼 기여했는지 정확히는 알 수가 없습니다. 물론 이 때도 각 업무 마다 주요 측정 지표가 있겠지만, 그 지표들을 달성한다고 해서 목표에 어떻게 기여했는지 정확히 판단하기는 어렵습니다. 그래서 지원자들을 설문해서 기여도를 알아보려고 합니다. 지원자들을 인터뷰해 봐도 직접적인 기여도를 파악하기는 어렵습니다. 더욱이 본질적으로 채용의 목적이 회사의 비즈니스 전략을 실행할 인재를 확보하는 것인데, 좋은 인재의 확보 측면에서 어느 정도 부합하는지는 실제로 일에 투입된 후 한 참 후에나 알 수 있습니다. 그래서 팀은 어떤 목표들에 대한 기여도는 측정하기 어렵다는 것을 인정해야 합니다. 또한 목표 설정 자체도 깊게 생각해 볼 필요가 있습니다. 고급 자동차 세일즈를 한다고 가정하면, 각각의 목표를 판매대수나 작년대비 판매증가율로 설정하는 것이 간단하고 명확해 보이지만, 실제로는 그렇지 않습니다. 부자가 많은 지역을 대상으로 영업을 할 때, 5의 노력으로 10대를 판매할 수 있다면, 가난한 지역에서는 10의 노력을 해도 2대 판매도 쉽지 않을 수 있습니다. 이 경우 단순히 판매대수나 매출증가율로만 평가하고 보상한다면 팀에서 어떤 현상이 일어 나겠습니까? 상대적으로 성과가 높이 나올 수 있는 지역을 선호하고, 그렇지 않은 지역은 기피하게 됩니다. 지역에 따라서 1대의 의미가 다른데, 동일한 의미의 목표를 부여할 때 발생하는 문제입니다. 10의 노력을 해서 2의 결과를 얻은 탐원이 5의 노력을 해서 10의 결과를 얻은 팀원보다 낮은 평가를 받으면 팀이 팀으로서 기능하기 어렵게 됩니다. 결과를 평가하는 것이 당연히 중요하지만, 결과만 평가해서는 부작용이 발생합니다.
다시 처음으로 돌아가서 성과를 평가한다는 것은 결과 평가 뿐 아니라 그 결과와 과정을 어떻게 연결했는지, 그 과정을 어떻게 진행했는지에 대한 평가도 함께 해야 합니다. 그래서 성과평가는 보상을 위한 평가라기 보다는 목표설정 자체에 대한 적절성(우리가 올바른 목표를 세웠는가), 목표 달성을 위한 하위 지표들의 적절성(목표와 지표는 어느 정도의 상관관계를 가지고 있는가), 그 목표 달성의 전략과 가정, 시나리오(지표 달성의 방법론), 실행과정에 있어서의 좋았던 점과 아쉬운 점을 리뷰하고 잘한 것을 인정해 주고, 개선할 점을 어떻게 반영할 것인지에 대한 학습의 기회로 삼아야 합니다. 이 역시 MOSAIC을 통해 리뷰하면 좋습니다.
성과리뷰
M: 팀의 임무/과업 설정이 상위 조직의 미션과 잘 연결되었는가
O: 팀의 임무 달성을 위한 하위 목표/지표들이 적절하게 설정되었는가
S: 지표 달성을 위한 가정, 해결책, 전략은 유효했는가
A: 전략에 따른 역할, 스케줄, 자원 배분은 잘 배분되었는가
I: 실행을 하면서 어떤 점들이 유효했고, 또 어떤 점들이 가정과 달랐는가
C: 실행을 리뷰하면서 어떤 포인트들에서 피드백이 필요했고, 어느 시기에 해야 했는가?
이러한 성과리뷰의 목적은 보상이 아니라 팀으로 어떻게 더 높은 수준으로 목표를 달성할 것인가를 학습하는 장으로 만들어야 합니다. 그래서 팀장은 일을 맡겨놓고, 끝나면 잘했는지 못했는지 평가하는 판사의 역할이 아니라 팀원들과 함께 성과를 창출하는데 있어서 함께 MOSAIC을 실행하는 리더의 역할을 하는 사람이 되어야 합니다. 성과리뷰의 시간은 MOSAIC을 만들 때 미리 정하면 좋습니다. 우리 MOSAIC을 작성하면서 리뷰는 언제 하는게 좋겠다하고 정하는 것입니다.
요즘은 OKR처럼 성과와 보상을 직접 연결하지 않는 경향이 있습니다. OKR은 과감한 목표설정이 중요한데, 목표달성여부를 직접 평가의 대상으로 삼으면 사람들은 목표를 높게 잡지 않기 때문입니다. 더군다나 성과 달성여부와 보상을 연결되면 성과측정에 대한 왜곡이 생기고 부작용이 커집니다. 그래서 인사평가는 성과관리와 직접 연결이 아닌 참고 사항으로 혹은 간접 자료로 활용해야 합니다.
